朱江洪自传读后感10篇
《朱江洪自传》是一本由朱江洪著作，企业管理出版社出版的平装图书，本书定价：66，页数：305，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《朱江洪自传》读后感(一)：没错，是“自传”
应了书名，比较自传。 本来想看看格力是如何从一家小企业做大做强的，但发现书里对于一些市场经营的回顾还是单一。通篇下来，能读出缕缕“无我无格”的暗示，也不知道是不是忍受不了董小姐把自己和格力捆绑的行为，也想从中分一杯羹。 同类型的书还有一本《让世界爱上中国制造》，结合两本希望能读到一个丰满的格力成长故事，进而对自己选择潜在次新长牛也有帮助。
《朱江洪自传》读后感(二)：国企弊病--读《朱江洪自传》
前格力电器董事长朱江洪先生的自传，个人感觉，其成书还是过于仓促。朱江洪先生为人低调，不喜抛头露面，“被迫”出书的缘由，大概是针对有媒体吹嘘“没有董明珠,就没有今天的格力”类似言论，不可忍所进行的一番反击。该书关于经营理念、人生经历等内容寥寥，书内容本身只值三颗星，但朱先生其人可打五颗星。个人斗胆妄评其为人处事风格，谓“胆大心细脸皮厚，勤奋扎实不张扬”。
这里不得不提一下，同时代另一位企业家及其自传，福耀玻璃董事长曹德旺先生及其著述《心若菩提》。两位老先生分别为1945年、1946年生人，也差不多同时代做事业，都是极成功的企业家。不同之处，一个委身国企，一个为自家打拼，虽都功成名就，但对比起来不免唏嘘。做实业从来不是容易事，曹德旺先生的福耀玻璃和其《心若菩提》相比更显淡定从容，而朱江洪先生的格力生涯及其自传却透露出诸多无奈。其书专设一章“国企啊，国企”，对国企体制作了小心翼翼的控诉，颇有共鸣之处，简单记述一二。
国企难，难在一个“国”字，国企老总与民企老板最大的区别是，国企老总是任命的，只要红头文件任命，谁都可以做，谁也敢去做，不做则被视为不服从组织安排。特别有些已经在市场上打出名堂的国企，很多人并不知道企业走过的艰辛历程，只知道现在的辉煌，因而很多人会盯着这个位置，就算万一搞砸了，也不用跳楼，换个位置照样过得有滋有味。俗话说：“荒地没人耕，熟地有人争”，这些人认为：上级任命你行，为什么我就不行。在这些人眼里，有权则有势，有权则有利，而把应当负的责任抛在脑后，更不去想权力越大，责任就越大，担子就越重，因而压力也就越大。
而民企的老总则不同，他想要当好老板，出人头地，首先要有本钱、有能力、有魄力，敢于冒险，善于开拓进取。他不像有些国企那样大手大脚，他的每一分钱都是自己的肉，因此他必须精打细算，认真决策，避免失误，否则搞砸了就得倾家荡产。
做过国企的都知道，有些事你不积极想办法去做或硬着头皮去做，企业就上不去，只能“等死”。但做了，弄不好就会“找死”。
不少人问我：“你后悔过吗？如果当初跳出国企，说不定如今成为大老板呢！”的确，当初确实有一些外资企业（包括台湾企业）、民营企业多次找我，要我帮他们办一个空调企业，给资金，给股权，给高待遇，但我并没有领情。
相较于民企，国企领导人除了承担经济风险，还要承担政治风险和经济风险。2003年格力曝出“父子之争”，朱先生被媒体描述成褚时健式的人物，被指侵吞国有资产。尽管后来诉诸法律后被澄清，但朱先生说“刻骨铭心，一辈子也无法忘怀。”
为同时适应激烈的市场竞争和国企的条条框框，朱江洪先生有时采取了非常规手段。但这些措施险些将自己送进监狱。格力初期，因擅自设置给经销商的“销售奖励”政策，其中一笔疑似用作他途的400元账单成为重型炸弹，尽管最后被澄清，但朱江洪先生说“因为这件事我被足足查了两年，也被整了两年”。
改革开放以来，珠海国资委趁特区设立之势头，成立了大大小小数量繁多的国有企业，现今除格力外，尚存的都是交通、燃气、港口等垄断性国企，竞争性行业国企基本被市场消灭殆尽。
格力集团成立之初，也是各种业务板块应有尽有，鼎盛时旗下各种企业六、七十家，涵括机械、电子、家电、纺织、手表、贸易、建筑、运输、金融投资等行业，直折腾得集团债台高筑，一度被迫要向外资甩卖格力电器，偿还债务，彼时身为格力电器董事长的朱江洪上书省国资委，据理力争，才使格力电器得以保全。
在激烈的商业竞争中得以保全、甚而成长为世界级企业的格力电器，大概只能算是幸存者偏差。假如朱江洪先生1988年未选择从广西回到珠海，珠海特区工业发展总公司恐怕早已消逝在商海洪流中，更甭提格力电器了。
三位贵人
第一位 农行珠海第二营业部的张主任 给了冠雄最开始的20万贷款。
第二位 泰国的古先生，第一个个冠雄空调分体模具订单的人，并帮格力在巴西拿下了40米管线的空调订单。
第三位 应该是群像吧，因投资人的要求，朱江洪的任职直接被写在了格力的股改方案里面。
关于格力的自产件
因为格力95年的时候，因为电容器的问题，进行了大面积的维修，当时赔了几百万，所以也要求核心零部件资产。后来，凌达在集团是被管理层掏空，要卖给东方资产的时候，格力拿了过来，专门做压缩机。再后来朱执掌集团的时候，把集团的资产盘活，把集团的电容器、电线厂全部转成更高技术要求的产品自供，形成了核心零部件自供的情况。
《朱江洪自传》读后感(四)：朴实无华的格力，朴实无华的朱江洪
几年前去格力参观，印象最深刻的是两个事：一是格力朴实无华的企业文化，格力的工厂并不炫目，技术、设备、管理都很先进，外表看上去却非常平实，用最简单的方式生产出高质量的产品；二是格力的展示大厅里找不到一个朱江洪的名字，少数几张有他的照片，文字也是用职务做替代，或许这也是朱江洪写这本书的原因之一。整本书的风格和格力的风格完全一致，平实的文字，流畅的叙述，以及一些欲言又止的含蓄。尽管董大姐如日中天，但格力真正的缔造者是朱江洪，无论是从历史的渊源，朱江洪从一开始就是格力电器的一把手和决策者，一直到2012年才从董事长的职位上卸任，还是个人对公司的影响，格力朴实的企业文化，格力对技术和质量的重视，都带了朱江洪鲜明的个人特点，同时，2012年后格力逐渐被美的超越，也体现了没有朱江洪的格力，缺乏定海神针和稳定的战略方向。在这本书中，既能感受到老一辈企业家的那种精神，也能够细细品味格力在这24年中逐渐发展成为中国制造业代表企业的每一步，非常值得借鉴和学习。
《朱江洪自传》读后感(五)：空调龙头的诞生
第一遍读朱江洪自传感觉缺少传奇性，内容也单一，这跟格力的主营业务专注单一有关系。再读一遍才体会到朱江洪对这个行业的深刻洞察，内容虽然集中在空调行业，但此书依然布局清晰，案例丰富，道出了空调行业的本质。 朱江洪在早期就注重产品品质，这尤其难能可贵。因为90年代初是卖方市场，产品不愁销路，格力成立筛选器件厂专门控制供应商质量等行为增加了成本，被很多同行耻笑。（第七章 精品战略 ） 空调产品与其他家电有很大的不同，安装对产品质量的影响非常大，用现在的话讲是一个线下非常重的行业，经销商的管理就非常重要。空调行业本身有很强的周期性，现在房地产销售是空调的重要影响因素，而在初期，天气是重要波动因素。1996年气温较低，空调销量很差，格力很多经销商出现了困难，朱江洪开启了返利模式，给经销商返提货额的2%作为补贴，稳定了经销商队伍。 97年武汉市场的经销商互相杀价，导致价格混乱，零售商受损。董明珠调查后建议经销商以股份制形式成立省级销售公司，统一批发，统一价格，统一渠道，统一管理，统一服务，所得利润按股份分红。统一后又出现了对下级经销商的压迫，压缩了下级经销商的盈利空间，朱江洪又亲自介入，不让销售公司做别的品牌，同时要求返利。 格力自建渠道的模式也是为了控制质量。空调与其说是产品，倒不如说是设备或者半成品，需要专业人员安装和调试，在这方面，专卖店有突出的优势。（第八章，格力模式） 销售对产品质量很重要，但技术创新依然是最重要的，行业初期销售更容易，产品质量被轻视，但朱江洪认识到如果没有产品研发投入企业难以有未来，为了平衡销售和研发的关系，1994年决定大幅调低销售人员的提成比例，引起了销售队伍的离职风波，但他坚持了下来。好的产品还是有人买的。 公司主营业务规划，朱江洪说在格力的二十年面临不少诱惑，有建议搞汽车的，有建议搞太阳能的，有建议搞笔记本的，但他都没干，他说之所以一股劲扎在空调行业上，因为他觉得至今还没有一种新技术，新产品来取代空调，要解决闷热难忍的问题非靠空调不可，只要把空调做好，就一定能出人头地。投资就要找这样的行业，找行业里搭好架子的龙头企业。 在最后一章，朱江洪把格力发展的六个重要节点列出： 一是在冠雄和海利合并后，为了使产品质量上台阶，在供货紧张的情况下，决定停产整顿，为格力电器日后的质量打下了良好的思想和物质基础。 二是1994年了摸了一下销售人员的老虎屁股，降低了他们的销售提成，促成了公司走科技创新的道路，为格力科技救企业打下了坚实的基础。 三是1996年对商家的返利补贴，使得当年反败为胜，一举超越春兰，成为空调行业的新霸主。 四是极力促成压缩机厂、控制器厂、电机厂、电容厂的收购兼并，使格力空调的核心元器件牢牢掌握在自己手中，为企业的核心技术奠定了坚实基础。 五是与国美和苏宁的博弈，下决心自己建立自营店，成为行业所赞誉的格力销售模式的重要组成部分。 六是在某些同行大规模上交流变频空调，嘲笑格力落后的时候，忍住诱惑，顶住压力，几经努力，成功研制出直流低频变频空调，这种新的变频空调在市场上一炮而红，后来居上，一举奠定了变频空调的霸业。