《官僚机构》经典读后感有感

　　《官僚机构》是一本由James Q. Wilson著作，生活·读书·新知三联书店出版的32开图书，本书定价：29.50元，页数：583，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《官僚机构》精选点评：

　　●没资格打⭐，因为我根本没看完，也不想看完。。。我姑且归因为kindle和PDF水火不容吧

　　●以美国为案例、对官僚主义（中性）之制度成因的情境化理解。提出了不少有意思的点，但整体上略乏系统性。当然，这或许也正是“公共管理”的特征所在，正如作者所言——“公共管理并不是可从中找出‘总答案’的舞台”。【中译本大体可读，但小错层出，终难逃合译之常有弊病】

　　●每个官僚机构也有独特的个性，就像是不同的人一样。这是由每个官僚机构面临的外部环境、人员背景等因素综合决定，并在博弈中演化而成的。有个观点很有力：不要看官僚机构的组织目的是什么，而要看操作员面临的具体环境。另外，就算是同一类型的官僚机构，如监狱，每个监狱的工作表现可能千差万别，其中有好的组织，也有不好的组织，和具体执行情况有关。再如学校，可能条件和生源差不多的学校之间也会有很大的表现差异。不过本文的案例绝大多数是美国的，和中国的官僚机构也许有很大的不同。

　　●给出了很多官僚制中结构单元的运作实例。看完了以后觉得天底下政府遇到的麻烦事儿真是差不多的……

　　●威尔逊可以说是对实务很了解的政治学家了，美国和法国英国日本各个国家的官僚机构比较信手拈来，提炼出很多理论，还可以供实证检验。哈哈不过此威尔逊非彼威尔逊，这个是论文总引用超过十一万的美国科学院院士，H指数七八百的真大牛

　　●全景式的官僚机构运作过程分析，读起来兴趣盎然

　　●新版取名“美国官僚体制”比较确切

　　●两礼拜勉强翻完。一本叙述性的著作，脉络很清晰但是就显得联系和逻辑推理缺一点的样子。也可能是我水平不够及没认真读。还是有些启迪的吧。PS：大概有一星是减给翻译的。

　　●虽然我已经读过这本书但我已经完全忘了具体内容是什么，只记得读后那种”哦原来官员是根据职位升迁、取得更多预算、不出意外、不能让自己职位失去存在价值等动机和制约条件来行事，而追求社会管理效果最优化只是神话传说。“

　　●大开眼界！研究（美国）机构，看它的上线～制约，它本身的固有性质（稳妥）、目标、任务和文化，主管人、中层管理者和一线办事员。总之，官僚，并不一定最不好，是无奈的现实。

　　《官僚机构》读后感(一)：管理不是真空下的事物

　　管理不是真空下的事物，不同情境下要采取不同的方式。外部力量影响机构目标的权衡，机构事务自身的特点，也要求采取不同的管理方式。这是我对这本书最大的感受。

　　老板的意志就是机构的意志。多年前《美国通史演义》中的一段内容，对我触动很大：英女王要给美洲殖民地派遣总督，殖民地代表的回答是，欢迎，但总督薪水要由殖民地来付。

　　殖民地的代表们非常明白，给钱的才是老板，领着殖民地薪水的总督不可能不看殖民地脸色。

　　事务的四种类型：

　　类型1-过程明确结果明确，比如工厂流水线，生产过程可以通过规章和监工来控制，产成品可以通过质量标准来检查；

　　类型2-过程明确结果不明确，比如很多政府事务、很多投资审批，流程手续都合法合规，但结果未必尽如人意；

　　类型3-过程不明确结果明确，比如律师服务，过程是不容易把握的，但结果很明确，要么赢要么输；

　　类型4-过程不明确结果也不明确，比如研发过程，过程是没法标准化的，而且研发成果的价值也难以估量。

　　类型1处处都可以流程化、标准化，可以集权控制；

　　类型2是典型的政府事务特点，一切操作都有规章制度，但谁也不能对结果负责；

　　类型3应分权，可以实行严格的绩效考核；

　　类型4应分权，但不能实行严格的绩效考核，唯一能做的就是预算（投入）控制。

　　政府机构往往都是错综复杂的，多亏作者在诸多学科领域广泛而出色的学识和能力，使得本书深入透彻又妙趣横生，书中许多精辟的观点不仅适用于行政管理而且可以通行于工商管理。

　　的确是经典之作。

　　《官僚机构》读后感(二)：权责对等

　　二战结束后，美军进行了调整，航空兵部队(AAF)彻底脱离陆军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不情愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对空军独立，但坚持保留一定数量的飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。

　　1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。

　　两种飞机空中支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要地是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性，权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯·威尔逊(James Ｑ.Wilson)在<官僚机构>一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。

　　陆军军官并非只是觉地能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方的，避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动缓慢，受到敌空军高速战斗机的威胁。必须保证同等的灵活性，但是高速飞机不适合支援陆军。

　　空中支援从属于陆军的核心任务：陆战，但几乎和空军的核心任务：空战和战略空袭(轰炸敌军的后方)无关。这两项任务都是单独执行，承受全部胜负后果，但协同地面部队攻击，就很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队地，但如果陆战不力，空军却要分担战败的耻辱。

　　同理，虽然在陆军比在空军地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机。而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。

　　朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。

　　产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司的总体形象，很自然倾向于规划和实施整合所有产品和公司形象的营销方案，相应要集中权力和资源。

　　市场人员能给高管留下印象，并记入履历地，都是那些更体现创意和执行力的超级项目。但这些项目对销售往往没什么直接地帮助。有帮助地是大量短平快的营销活动，但在市场人员看来，这些活动都没什么技术含量。有些活动的短期效益显著，但长远损害公司形象，也会遭到市场部的“打压”。

　　朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。

　　这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事这个事业，也许不利于提升能力和职位，那应该谋求到市场部去。但对新人而言，大活动量，独当一/全面，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。那时产品线分化，又会重演这种冲突。

　　我猜想这种现象在中国企业很普遍。我们的市场，即任务变化很快，但管理，即授权体制还不成熟。经过20年发展，很多中国企业已形成相当的规模和内部分化，任务和权力脱节的可能也越大。外企的组织经验更丰富，但有不少案例，本土团队和全球总部之间激烈地冲突。

　　组织已然双重薄弱，传统文化更呈两个极端，中庸之道其实是和稀泥，指望个人的觉悟来弥补体制的不足。帝王心术源远流长，甚至故意割裂任务和权力，令下属相互牵制，以维护高管的权威。这在历史上是宋朝积贫积弱的重要原因。过犹不及，都无助于解决甚至加剧组织的冲突。

　　抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。

　　2007.3.14

　　授权<21世纪经济报道>

　　《官僚机构》读后感(三)：不完美考核

　　中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想，他在<谁说大象不能跳舞>一书中非常肯定：“人们只会做你检查地，而不会做你期望地。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。

　　力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”

　　“观察到产出和成果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和成果都能看到，产出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但产出不能看到，产出和成果都不能看到”。分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。

　　顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。科学管理的先驱费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。”

　　也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣(Gresham)法则：成果能量化的工作挤掉不能量化的。很多重要，但模糊的环境改变，感性的客户需求和长期技术进步都被忽视。GE开展六西格玛3年后意识到：除了方差(数值范围/执行力)还要考虑期望(平均值/需求)，于是提出新口号：六西格玛，在于客户，为了客户。

　　梅奥(George E. Myao)的霍桑试验从另一角度发掘了泰勒的局限。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。抱怨工作环境，可能想偷懒，也可能因亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，工人出于兄弟义气也会压低最大产能，而管理者很难和他们打成一片，就无法了解和抵消这种作用。

　　今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。六西格玛深刻地改变了GE等很多公司，但杰克•韦尔奇(Jack Welch)坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”不过期望还是有地。

　　对于非专业的管理者，服务的产出只有部分能看到，律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪种法律工具，如何应用于客户，都很难观察。有的成果容易看到，比如官司打输了，律师事务所是工艺型组织，另一些不容易，战略调整要好多年才逐渐显现成果，咨询公司是解决型组织。

　　很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业天然差异化，又总和客户一起工作，远离同事的视线，比后方多掌握很多信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。

　　再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的考核指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。

　　人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果(如果有成果的话)却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于采取标准的程序。招聘主管非常重视文凭和工作资历，他们未必不知道这样做的局限，但如果最终所用非人，能借此辩解自己已经尽力。

　　销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。

　　市场工作让公众看到企业的光环，但市场部的产出并没有明确的程序可循，成果也正如那句名言：“不知道哪一半广告费白瞎了”。对解决型员工的管理同样集中于容易量化的方面，市场部频繁地制造新闻点，约请大量媒体，然后催记者发稿，做一大本剪报，满意地展示出来。

　　套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和成果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在解决不了，客服人员也会尽量表现出解决的诚意，挽留住客户。总之客服部门对标准程序不离不弃。

　　业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和传媒关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后变成神话或笑柄。高管的薪资体系涵盖企业中长期收益，但其实更多的时候也为格雷欣(Gresham)法则挣扎：季度财报要比基业长青更容易看到。

　　郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。

　　在外包中，组织检查组织的工作。参考<龙象之屁股决定脑袋>一文，制造业的接包商成果能够看到，产出一般不需要看到，但很多跨国企业开始干预供应商产出中涉及的环保和劳工权益问题。服务业的外包反而更接近生产型组织。令我印象非常深刻，某公司市场部懒地算字数，用尺子量公关公司发稿的面积。

　　说到底，没人喜欢被检查，小时候不喜欢老师检查作业，长大了不喜欢领导检查工作，但目前的企业体制，不能不检查。卢梭(Jean-Jacques Rousseau)有言：“人生而自由，却无往不在枷锁中。”已经从管理扯到哲学了，就此打住。

　　2007.3.20

　　本文授权<21世纪经济报道>

　　《官僚机构》读后感(四)：组织新来的年轻人

　　詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)所著<官僚机构>开篇引用了一个经典案例。1940年，德军在六周内就击败英法比联军，创造“闪电战”的神话。但深入研究指出：战前联军拥有兵力和装备优势，获得了较充分的情报，德军高级将领认为作战计划“超越合理的极限”，关键的战线是步兵而非坦克和飞机突破地，等等。

　　关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。

　　也决定了新技术，法军将坦克分散掩护步兵，德军则集中使用装甲部队扩大步兵的战果。以及战略，法国耗费巨资在边界修建马其诺防线，几乎将陆军全部装进工事。但德军大迂回绕过防线北端，从阿登山区突入。当法军仍然坐等德军冲上来被机枪横扫的时候，巴黎陷落了。

　　这是出自哪些天才和白痴的设计？传统的会战集中大规模步兵正面突击，但在一战中西线开战不久，这种战术就被主要由战壕和机枪构成的防御体系粉碎，双方都尸横遍野，血流成河而一无所获。是这段战史塑造了法军，以后的政治家和将领都得不到足够的资源加以彻底重组。但一战德国失败了，证明经不起消耗，军队大部分被解散，纳粹上台以后，重新武装，能够采取灵活的架构。

　　今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。

　　管理学者从不否认要根据环境来制定战略，往往更多地指外部环境，即市场。但市场于竞争对手一视同仁，而且通过战略差异化可以转换市场，如果定义手表是计时工具，那就跟怀表竞争，是玩具，那就跟Hello Kitty竞争。但内部环境，即组织却总是存在重大差异，难以回避和改变。

　　这难道不是“组织创新”的机会吗？往往穷极才能思变，但正如宏碁创始人施振荣评价国际并购，恶化的速度总会超过改善的速度。临危受命也接受了改组的权力，但组织是集体的产物，个体却是组织的产物，权力越大，受组织的潜移默化也越大。即使改组有所进展，成本之高，也许还不如另起炉灶。

　　事实令人沮丧。经济学假定企业是个生产函数，这边投入一个数字，那边就产出一个。管理学的各项主题，除了组织行为以外，大都假定和组织无关，或者能获得相应的组织支持。咨询公司假定好的经理人，当然还有咨询顾问放之四海皆准。这些假定要么过于简略，要么根本就站不住脚。

　　相比组织悠久的历史，企业十分年轻。罗马人除了组织几乎没有发明什么，成吉思汗只用十余万战士就横扫欧亚大陆，但很快被各民族同化。无形的东西也有形地存在，圣保罗创建了基督教会，儒术的教会是官僚体系和家庭。进入近代，新教各宗的组织也是新地，而中国的政府组织几乎完全重建。

　　一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。

　　中国企业程度不同地继承了计划经济下的各种组织。基于计划经济的特点，加之当时的国际国内政治环境，都带有浓厚的军事化管理的色彩，更可以追溯到战争年代的组织形态。也就不奇怪，中国企业大多像一战中的攻击方，采取人海战术，不计牺牲地冲锋。区别在于，这种战术在低端市场总能战无不胜。

　　但当他们试图进一步扩大战果，却发现，在更加技术导向的市场，遭到重机枪的无情压制，在更加客户导向的市场，缺乏德军的机动性。不但无法维持从前的攻势，在手机这样一些行业甚至丢掉了大量份额。我们看到了很多加强重机枪和机动性的努力，但至今乏善可陈。也许需要从班一级改造组织。

　　除了计划经济的组织遗产，很多中国企业都带有企业家浓厚的个人色彩。22年风云，廉颇老矣，最近就出现一波接班的浪潮。这是对他们创立的组织生命力和适应性的严峻考验。如同在壁砖上作水彩画，大雨过后，水彩将被冲走，只有壁砖留下来，也可能掉下来。

　　很多中国企业还对“企业文化”推崇备至。但就像组织中的个体一样，集体意识也是特定组织形态的产物。当年的法军即使能培养出进取精神，也很难移动重机枪，或者集结较弱的1/4兵力，没有火力掩护去迎战德军。这些所谓文化唯一的价值就是催眠企业战士不辞劳苦，勉强维持低效的商业模式。

　　部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。

　　西方企业也未必不会出现1940年那样的戏剧性。各种组织形态总是能追溯到19世纪下半期的美国铁路公司。被形象地称为金字塔组织，曾经越长越高后又逐渐降低。会计事务所等知识型企业的组织历来和制造业不同。新兴的网络公司，更出现一些无法归档的组织创新。

　　例如Google的员工可自由编成研发小组，申请资源，相应管理层次也很扁平。这种研发体系失败率很高，但适合开放多变的搜索市场。其竞争对手微软的组织更集权一些，但又比更早的IBM和HP灵活。可谓江山代有才人出。见微知著，学者们对网络型组织提出了多种预见。那么中国企业也要与时俱进，活学活用。

　　近年中国企业还进行一系列国际并购，也许之前过于关注品牌和技术收益，而忽略组织资源可能是负债。手机行业是并购的高发区，后来也是重灾区。可以注意到手机从商务通信重新定义为消费电子产品，欧洲手机厂商自此渐呈颓势，其组织可能反而落后于中国企业。

　　联想是个很独特的案例。依托中科院计算所的组织成立企业，倪光南的出局宣告从技术导向的组织转向市场导向，杨元庆在此基础上构建了PC分销组织。2005年并购IBM PC部门，之后又挖角相当数量的戴尔高管，是否会按戴尔模式重塑联想的组织。时间将证明这几种组织基因能创造出什么新物种。

　　C没有像手机重新定义过，这也许可以解释联想并购IBM PC业务至今相对顺利，文化差异没有宣布并购时很多负面观点强调地那样严重。而此前作为IBM唯一面向个人而非组织用户的业务，反而和整体存在组织冲突。最近戴尔有点小麻烦，PC业的世道也要变了。

　　王蒙的小说<组织部新来的年轻人>生动地描述了年轻人加入成熟组织时的困惑。中国企业作为全球商业组织群体新来的年轻人，以及中国企业新来的年轻人，特别是85年后生人，也要经历困惑，然后长大。

　　2007.1.5

　　本文授权<21世纪经济报道>

　　《官僚机构》读后感(五)：止损的权衡

　　企业对于止损已有成熟的运作。现在让我们换个角度，从公共管理思考这个主题。

　　经济学家对政府有种本能的怀疑，为什么存在。有的认为是公共产品，只能以集体而不是个人消费，最典型地是军事。有的认为补救市场失灵，最甚者认为根本就不该存在，是自由的威胁，极权的怪兽。

　　几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。

　　经济学家常引用这个事实：没有一项公共服务是企业不能提供地，且比政府少花钱多办事。就是军事，也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力，今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点，支持第三种观点。尽管如此，政府并没有大范围外包。这又是为什么，经济学家很少评论，我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

　　詹姆斯•威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题，而是政府如何做，作者可能也没有意识到，同时揭示为什么的某种答案，比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

　　政府止损

　　更重要的是民众的既得利益。从某个起点，福利有增减两种趋势，相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地，大体而言，市场是多元收益的体制，政府是多元止损的体制，市场和国营企业分别从属两者，是一元的体制。企业也有止损的运作，政府也会产生一些收费或结余，都是战术性地，从属各自的大目标。

　　人们已发展出精密的会计方法计算收益，但对止损，很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面：产出是组织的作为，成果是产出改变世界，具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于：企业的产出和成果都可见，政府只有产出可见，所谓止损，没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出，但未必是成果需要的产出。

　　止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率，但人们对待潜在损失，经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理，赌潜在损失未必发生。

　　另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。

　　实际发生的损失却众目睽睽。又有两种，一是成本。这是止损的悖论，本身也是损失，明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包，因为已经在里面，但一定要掏出成本，没有人情愿，所以政府强行征税。没有收益做标尺，也不能证明任何开销是“合适”地。

　　二是未能制止的损失。破坏比建设容易，很多种损失无法根绝，人都有生老病死。在具体的情境中，相关人等是失职，还是像医生常说地那样，我们已经尽力，甚至成功，损失本来可能更大？

　　敌暗我明，适用格雷欣法则：相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来，未必是猎人的功劳，可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。

　　因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。

　　很戏剧性，一些政治学家，如民主教大主教罗伯特•达尔(Robert A. Dahl)，从制约的角度，质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙，是对不同事物不恰当地类比。

　　亚诺什•科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

　　一元止损已然模糊，而现实的风险是多样地，在两项以上止损中分配资源，能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加，单项公共服务企业更高效，不代表整体效能也更高。

　　关键在于整合方式不同：总收益与各项收益之和成正比，但总损失是实现的损失，取极大值。英语俚语称，死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反：市场往高处走，奖励成功者，政府往低处流，补贴失败者，投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

　　政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提，已外包的事务多符合这个条件，比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本，但绩效必定实打实，不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制，最重要地是，限制了资源的抽出。做地越好，分配资源越少，是企业不能接受地。

　　总之，政府是独立，与市场平行的世界，共同维系我们的生活。越界会造成混乱，如欧洲福利国家的福利之高，已超出必要的止损，侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”，违背了止损的天职，但不能因此否定真正的市场改革，等等。

　　企业止损

　　止损也贯穿企业史，于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类：一类可称为被动风险，主要来自外部环境。止损体系已比较成熟：财务部和法务部严格监控，IT部定期备份数据，行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险：办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

　　第二类是利益相关者止损，一般与企业利益对立，也是政府份内之事，强制企业给员工上三险一金，不得欺诈股东、客户和合作伙伴，等等。

　　最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来，这是个失败的多元止损：片面止损，不仅于事无补，反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁，劳动立法应低标准、广覆盖、严执法，雪中送炭，而不是高标准、低覆盖、宽执法，锦上添花。

　　第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔，经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置，也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同，只是相对容易衡量。

　　中国企业的内外环境，包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够，短板很多很短，短期行为尤盛。出来混，早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲：“没有生命权，所以法人不要命。没有肖像权，所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。

　　理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：

　　那些成熟市场的领先企业，临近边际收益递减，增长已无意义，因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心，仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释，这是为了提高进入者的门槛。

　　有种说法，将职能部门分成利润中心和成本中心两类，实际上企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心，程度不同地负有止损责任，正如公共管理的难处，成本比收益明显，才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路，很成问题。同理，两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方，而是CEO，未能将各部门整合于企业的战略。分开考核，成本中心只有产出可见，而且正如经济学家和政治学家的分歧，和利润中心背道而驰。

　　当战略失误，或落后环境变化，在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损：大幅降价、开源节流，客户/市场导向、整合组织，提高激励，等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划，但还是做出若干战略决策，为转型铺路。

　　期间出售的资产包括“联邦系统公司”，是IBM专为联邦政府实施项目的子公司，“在各种国家安全相关和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务，我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

　　财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

　　最近全球油价暴涨，经济备受冲击。1970年代能源危机期间，韦尔奇的前任曾购买一家矿产公司犹他国际，以备不时之需。但到韦尔奇任内形势已经好转，该公司盈亏波动很大，最终被出售。

　　那些自己无力战略止损的企业，往往寻求被并购，大多以失败告终。郭士纳回忆：“我可以说出很多投资银行家的故事，印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示，并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪，我于是仔细检查计划书的附录，发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次，那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”，失败者反之。

　　也许还有第四类：政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽，建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助，但理解一切即宽恕一切，至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地，无关宏旨，只是采购的过程比较摧残人。而那些深度卷入政府目标的供应商和国企，如何高效并行两种截然不同的法则，恕我愚钝，无可奉告。

　　经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教，怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人？一个华尔街金融家回复：“从生意人的角度，跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少，很可能逐年递增．而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！”

　　“用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position)，一旦价值下跌立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的资产，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪过50万的人，当然都不是傻瓜，我们只会跟你交往，不会结婚。”

　　“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

　　2008.9.12