秦朔、汪建国：把自己逼到没有退路，背后是墙，前面是海

　　面对难关，他们怎么看？

　　陈为：很多人说，人在大灾大难之后一般会有大彻大悟，秦朔老师最近因为上海新冠肺炎疫情居家两三个月，我想问两个问题：一是长期居家之下，您对人生和商业有没有新的思考？二是这场疫情让大家对上海的印象出现了一些变化，根据您的观察，您认为上海这座城市的精气神还会回来吗？

　　秦朔：我最近一直在上海浦东，从3月19号到6月初，居家了70多天。我在衣食等方面比较简单，还通过小区团购物资接触了很多过去不知道的品牌，在生活方面其实没有很大压力。我的体会主要在两个方面。

　　第一，挺住就是一切。

　　我们终究会渡过奥密克戎的冲击，取得了一些阶段性抗疫成果，挺过去了。

　　我是研究商业文明、企业家精神的。“国运即商运”，过去几十年，我们的环境相对稳定，但在疫情之下，加上国际上事件频发，很容易去思考这些大的范式会不会有一些变化，所处的商业环境未来还会不会像过去那样线性地一直往前走。

　　关于这类问题，我花了很多时间思考，也开始写一些文章，总的结论是改革开放几十年已经锻炼出了非常强大的中国能力，比如供应链能力。中国企业家需要以中国能力为根本，放眼全球范围去思考未来应该怎样发展。

　　第二，在餐饮、社交、消费、旅游等方面，上海恢复会比较快，但是城市形象、国际影响力、社会资本活跃度等意义上的恢复可能需要比较长的时间。

　　上海受疫情的影响是比较大的。上海这个城市流动性非常强，是中国的超级码头，国际航班、国际货运、国际性冷链物流，上海在中国的占比有30%-40%，上海机场的的国际货运量超过了北京、广州、深圳的总和。上海的三甲医院，在全国所有三甲医院中，外地患者占比是最高的。

　　上海作为一个金融中心，与证券、期货、债券等高度相关。上海以及江浙、安徽加在一起，占中国GDP的24%，在外贸领域占比大约38%，上海是长三角经济的龙头。所以，当上海的物流流动性被冻结以后，城市的经济生命力受到很大影响。今年有可能第一次出现一个情况——上海的经济总量被北京超越。

　　另外，上海作为一个国际化城市，出现了这么长时间“停摆”，加上国外很多媒体推波助澜的报道，让国际资本和大公司也对上海产生了很多疑惑、画了很多问号。过去国际资本要投资上海，总要来看一看，但因为疫情，最近就不能来看；它们在上海的经理人也不容易离开上海，例如一些国际集团的亚太总部是在新加坡，这些经理人也不能去新加坡开会，就算能去，回来还要隔离，于是只能在线参会。这些方面的影响，是需要花很长时间去修复的。

　　陈为：汪建国总近40年来经历无数大大小小的坎，面临过很大的压力和困难，甚至在2009年卖掉了一手创立的五星电器。这些年来的几个大的难关，您到底是怎么闯过来的，能不能讲一讲？

　　汪建国：我工作将近40年，从政府机关到国有企业，再到创办五星电器，2009年又把五星电器卖掉，二次创业做出来孩子王、汇通达、好享家等企业，确实每10年就有一次大的转折。

　　我想，遇到了大的坎，首先要把自己逼到没有退路，逼到墙角，背后是墙，前面是海，没有办法，只有跳。我早期是从省级政府机关转去省属国有企业，原本是机关任命我到企业里担任一个职位，可是到了企业里，却没有被安排岗位，一直这么挂着，足足有大半年时间。这种情况下，我原本可以回头去机关，但还是选择留在企业坚持下去，靠着这种坚持，不找退路，就闯过来了。

　　第二，从创办孩子王等企业的过程中，我有一个深刻体会：当别人不怎么看好你的时候，你一定要看好自己，最重要的是坚定自己的信心。我们做孩子王，商业模式比较独特，开始是想模仿国外的模式，但没有模仿到，后来把Costco的会员、沃尔玛的采购、家乐福的运营等经验等进行组合，开了一个大店。孩子王的第一家店面积有5000多平方米，外界都不怎么看好，营业一度也不理想，但我看好自己的选择，孩子王最终证明了自己，也算是闯了一个关。

　　第三，面对大坎，在自身力量弱小的时候，要发现“他人的力量”，借助外力，不能自己一个人扛。我在孩子王开到6家门店的时候，引进了华平基金的投资，这就是借助别人的力量和资源来闯关。

　　疫情之下，怎么保持增长？

　　陈为：疫情期间，秦老师通过各种渠道密切地观察、调研企业，多数企业可能遭遇了种种困难，但其中有没有逆势发展甚至实现高增长的案例呢？

　　秦朔：2020年我曾调研上海、苏州、宁波、湖州等几个长三角城市，感觉大家的紧迫感、压力感特别强，因为从2018年中美贸易摩擦升级、美国对中国加征关税之后，大家一度对中国制造、中国供应链到底行不行充满了担忧，所以一方面全力抗疫，一方面各地政府努力保障订单落实，担心订单真的不行了、供应链不行了。

　　当时让我印象最深的一个案例是在宁波，宁波方面要用大巴到湖北将一些春节返乡的农民工接回去返工，湖北方面就要求宁波市长签字画押、发函过去——如果出现问题，宁波方面要负责任。

　　最后，宁波市长就签了字，出问题肯负责，市长还亲自去调动大巴，当时不能让农民工在市区集中，就让他们到高速公路口集中。在这种精气神下，2020年那次疫情不但没有打击中国供应链，反而让中国供应链展示出了极其强大的韧性。2020年、2021年，中国出口在全球范围内可以说一枝独秀。

　　2022年这一波疫情，我感觉存在一种倾向——我们的供应链很强，我们不怕；我们稍微停一停，问题不大；精气神普遍不够，各地基本是以防为主，而且彼此分隔起来，尤其是和上海分隔起来。所以这一波疫情对经济的冲击相对是比较大的。

　　这一次什么样的企业经受住了考验？据我了解，基本上还是要数骨干龙头、重要企业。

　　比如，我有一个朋友是全球消费品包装巨头安姆科大中华区总裁，他们生产的包装膜提供给生产连花清瘟、扎那米韦吸入粉雾剂、新冠检测试剂的厂家。他们就没有停工，政府一早就帮助他们，让生产循环起来，员工就住在厂内或者工厂边上点对点的酒店里。

　　比如，上汽乘用车大概停工了20多天，也是政府千方百计帮忙启动，上汽是上海本地的财政支柱之一。它的很多零部件供应商都在江浙，最后上海和江浙交界的地方建了6个转接站，零部件先集中运到那里，消杀转接，再运到工厂里。

　　再比如说凯泉泵业，所有方仓医院都要用水，离不开水泵，凯泉泵业这样的企业就要24小时到现场安装。

　　所以在我看来，2020年那时候，政府对企业是能帮就帮、能保就保；这一次是关键的、要害的、必须要保的、不得不保的企业，政府会帮会保。绝对不能断的供应链算是保住了，但代价相对大一些，例如很多中小微企业，包括一些专精特新企业的生产都停掉了。

　　不少专精特新企业不一定有自己专属的封闭园区，无法进行封闭管理，他们很多产品都是委托加工的，属于代工模式，别人不愿意代为承担防疫责任，所以生产就停了。

　　此外，上海周边一些地方物流受阻，也波及了生产。例如经营纺织的申洲国际位于宁波，但它有一些面料染色的东西在上海，就受到影响，相对来说，它在越南、柬埔寨的生产很正常。

　　这一点是我比较担心的：上一波疫情，我们没有停工，别人停了；这一波疫情，别人没有怎么停，我们自己反而停下来了。所以我反复写了好几篇文章，呼吁经济不能停，我们也不能对中国供应链产生自满心态。

　　陈为：秦老师真的是苦口婆心。汪总经营企业也难免受到疫情冲击，但听说一季度的业绩增长态势还不错，您是怎么做到的？

　　汪建国：今年经营企业遇到的困难和挑战是前所未有的，所有企业家特别是企业创始人，都面临了一场关于意志、思维方式、心理承受能力的严峻大考。

　　为了解决我们企业内部面对困难和挑战时的思想问题、态度问题，我在企业里讲过三句话：一是眼中有光，二是心中有火，三是脚下有力。

　　眼中有光。越是困难的时候，企业家特别是创始人越要看到希望，要在黑暗里看到一束光。我们可以把困难想得难一点，但更要看得远一点，一定要有信心。

　　心中有火。困难的时候，躺平了肯定非常危险，就像逆水行舟，不进则退，不踩油门就会溜车。越是困难，我们越是要充满热情和激情去工作。

　　脚下有力。邓小平曾说，改革开放初期，中国的基础很差，我们要一个台阶一个台阶地往上爬。企业遇到困难的时候，也是要一个台阶一个台阶地向上，一步一个脚印，要苦练内功。

　　除了思想层面，我们企业内部在经营层面上也有具体的措施和动作。

　　一是保住保命钱，现金流很重要。我们提出了“三个正”的概念：正向现金流、正的利润增长、正的效益增长。保命钱、现金流在困难时期比什么都重要。

　　二是先干保饭碗的活。什么样的活能够保饭碗，能够提供员工的基本工资、企业的运行成本，这样的活就要先干。保饭碗的活保住了，基本面就保住了。

　　三是先做“看家菜”，就是先做团队擅长的事。不擅长的事情不是不能做，创新、变化也要做，但是要先做擅长的事情，因为时机不同了。过去几十年中国经济一直处于上行时期，企业家一直是比较顺的，犯点小错误也不怕，但是现在经济可能进入了下行通道，策略就不一样了，要多做擅长的事情。

　　四是要做足“用户价值”的文章。这个阶段，想法要回到基本面上，采取聚焦策略，围绕顾客把功夫做足，满足在新环境下顾客的新需求。前段时间，孩子王在上海遇到的经营挑战也很大，但是孩子王的奶粉对很多婴儿来说就是口粮，于是我们的员工承担了很多风险，想尽一切办法，总之是千方百计把奶粉送到顾客手上。

　　总的来说，在思想层面上，越是困难时候，企业家、创始人对未来越要有希望，不能躺平。在策略层面上，保住保命钱，先干保饭碗的活，先做“看家菜”，做足“用户价值”的文章。所以，五星控股今年1到5月份的经营情况还是呈现正向增长，克服了遇到的一些困难和挑战。

　　市场元气在哪里？未来机遇在哪里？

　　汪建国：距离秦老师上次到五星控股考察已经快两年了。这两年您一直穿梭在企业之间，奔跑在市场第一线，写的文章对市场洞察非常深刻，很多企业家对您都非常敬重，我也是您的粉丝，每天都看您的公众号。

　　您在前面提到，中国经济要找到元气、找回精气神，我很认可这个观点。随着疫情防控逐渐向好，近期的经济复工复产动作比较快，复市好像比较难，我个人感觉是市场伤了元气。如何提升市场的元气，您对此有什么想法或建议？

　　秦朔：汪总提到的这个问题非常重要。

　　今年1-4月份，中国的社会消费品零售情况与去年同期相比几乎是不增长的，甚至是微降，原来网购发展情况不错，但今年1到4月份网购数据只增长了5.2%，增速也很慢。关于激发市场消费活力，商务部今年有四大行动，各地也想了一些动作，我认为有几个问题也应该同步解决，才可能真正把消费活力提上去。

　　第一，是不是从补贴企业更进一步，补贴消费者。我们现在采取了很多措施，但基本上是补贴商家、企业，这样实际操作起来比较容易。对比来看国外，例如美国消费很活跃，是因为直接补贴个人。我们为什么不愿意直接补贴个人？我们往往会考虑如果补贴个人的话，资金会不会被拿去储蓄而非消费；而且，具体补贴哪些人，会不会造成社会不公平，顾虑是比较多的。

　　从眼下的情况来看，我认为确实应该给个人、给消费者一些直接的补贴，多补一点，一定可以产生比较明显的消费效应。例如北大国发院提出了一个方案：对于个人，一半补贴现金，一半补贴数字人民币，加快数字人民币的应用场景建设。总之，直接补贴消费者，在眼下可能是比较好的选择。

　　第二，更深层次的问题是为什么消费活力不足。疫情等客观因素当然都有影响，但我认为更大的问题在于大家的可支配收入不理想、不达预期。这几年，很多行业出现了各种各样的问题，很多人连饭碗都端不稳，过去拿着中高收入，现在找不到类似的工作。普通人的饭碗含金量下降，就会影响到市场消费。

　　我认为现在应该在保饭碗方面多一些努力。国有企业、机关单位一时提供不了太多饭碗，那么能不能提供一些公共服务岗位，至少让一些人能够得到现金流。现在很多人往往几个月没有收入，这种情况真的是不少了，所以我们应该考虑怎么提供一些饭碗，让那些端不稳饭碗的人安下心来。

　　第三，企业家也应该有创新的意识和创新的精神。传统提供服务的路数可能不一定能够再刺激消费了，产品和服务的供给者要创造更好的产品和服务，激发大家消费的冲动。需要一个系统工程才能解决这种情况。

　　最后，我认为我们还是要靠未来的希望、靠未来的机会活着，企业界如果看不到机会，只能忍忍忍、熬熬熬，这不是应有的常态。我最近在思考，中国还有哪些行业会有黄金10年、黄金20年，比如有种说法是医疗器械行业将进入黄金10年。汪总从做实业的经验来看，未来哪些行业和机会可能有黄金10年乃至20年，能够给大家带来向往？

　　汪建国：谢谢秦老师，我觉得可以从几个维度来看。

　　第一，从用户划分来看，“一大一小”还有很大的商机。

　　“大”就是老龄化问题，中国已经进入老龄化社会，但为老年人提供的商品、服务，目前还没有得到充分满足，我认为未来5年、10年、20年都是老龄市场的黄金时期，其中也包括大健康产业、医疗器械产业等。

　　“小”就是指孩子的市场，尽管目前我们的出生率在下降，但是孩子消费的客单价在上升，大家还是愿意为孩子付出，无论是从商品品质的要求来看，还是从教育、娱乐的需求来看，这个市场的总量很大，未来空间也很大，孩子王面向的市场可以说是上万亿的市场。

　　第二，从服务对象来看，我认为2C市场随着电商企业发展已经非常成熟，竞争也比较激烈，但2B的市场才刚刚起步。

　　我们的汇通达在农村市场服务了1.9万个镇、17万家小店，但是这种类型的小店在中国有400万家。单个小店想要进行信息化、数字化转型，其实是比较难的，农村用户已经在拥抱数字化，但小店跟农村用户之间往往都还没有数字连接，或者有了数字连接却没有后台供应链支撑，于是小店的生存空间就越来越小。进一步向上游来看，还有很多上游厂家需要进行信息化、数字化转型，所以我认为2B市场还是一个大市场。

　　第三，从城乡市场来看，以我个人的理解，目前城市很多商品市场已经饱和了，但是农村市场还是蓝海，大有可为。

　　汇通达深耕农村市场10年，真切感受到农村市场太分散了，我们从家电做起，然后做农机，然后做电动车、酒水，现在面向农村经营新能源汽车，农村用户也觉得新能源汽车非常方便，充电方便，成本也低，所以我觉得农村的商机也是很大的。

　　第四，从互联网市场来看，产业互联网刚刚开始。

　　消费互联网已经到了一个高峰，竞争格局基本形成，产业互联网是互联网的下半场，才刚刚开始，里面机会更多，这不仅是指2B市场，城市化与产业的融合、产业与产业之间的融合，里面的机会都很大。随着科技进步，人工智能、大数据、云计算、新能源、新材料、新制造、双碳等领域里产生的新产业，我认为都充满商机。市场总量很大，机会仍然存在。

　　第五，从企业分类来看，中小企业机会相对少。值得关注的是中小企业特别是小企业，面临的挑战很大，线下小店、个体工商户在疫情中倒下的尤其多，即便现在复工复产了，它们要么已经死了，要么伤痕累累、奄奄一息。

　　我认为还是要呼吁政府、社会各界关注这些小企业，它们覆盖面广，吸收的就业人口比较多。想让它们自己救自己的话，还需要它们苦练内功，自己抓紧增强免疫力。另一方面，它们倒下之后就像人生了病一样，不输血就可能活不下来。

　　总的来说，机会是有的，挑战也无处不在。这是我从经营企业的微观角度的看法。

　　掌握决策之道，应对企业生命周期

　　陈为：前几年，有的企业一味求大，现在很多企业想做长，要活得更长久。想要做长，就要有周期意识，汪总怎么理解企业周期？对于把企业做长，有什么心得？

　　汪建国：很多年以前，我经营五星电器时候，到新加坡国立大学读EMBA，有位老师说，任何产业都是有生命周期的，当你做得最好的时候或者还很红火的时候，要去寻找下一个周期。我决定卖掉五星电器的时候，这个老师的思想，对我是有潜移默化的影响的。

　　后来我经营新公司五星控股，如今已经有12年，我还是记得这些思想。产业是有周期的，那么，该怎样穿越这个周期？

　　首先，在快速变化的时期，我们每年都要重新审视、升级企业战略。我们常常说“终身使命”，使命是终身的，创办孩子王是为了儿童的美好生活；而愿景则是描绘十年阶段里我们能做到什么大的方向性目标；更细分的就是五年战略、三年规划、一年预算。

　　每一年的下半年，一般从6、7月份开始，我们都会花几个月时间，围绕愿景、战略、规划、预算，重新审视、升级。在变化的市场当中，战略不是一成不变的，而是要做微调。从这个意义上来说，重新审视、升级企业战略，就是延长企业生命线。

　　其次，要不断寻找新的增长曲线和增长点；吃一块，夹一块，看一块；吃着碗里面，看着盆里面，想着锅里面；保持想五年、看三年、做一年的不断循环的方法。我现在发现产业周期、企业生命周期正在缩短。

　　比如早先得益于房地产市场火热，新房子多了，家电产业也爆发性增长，红火了十年，现在家电要更新换代，彩电流行的是等离子的，冰箱流行的是双开门的，企业生命周期就变短了。在这样的情况下，必须保持“吃一块，夹一块，看一块”。

　　最后，因为企业生命周期变短了，所以我采取分布式的做法，同时做多个不同的企业。我觉得时代不一样了，市场变了，经济周期也变了，中国发展这么多年也到了一个调整期，如果还是靠一个中心化组织或者老板一人来指挥企业的话，想要做大是很难的，想做强就更难，进一步地说，就是企业生命周期取决于企业家的生命周期。

　　那么怎样延长生命周期呢？要去寻找新的组织、新的团队。在分布式做法下，每个企业都有新的团队，他们更年轻，更有活力和有创造力，这样就能实现“去中心化”，让组织更加柔性化、自驱动，企业穿越周期的可能性就存在了。

　　陈为：再请教汪总一个问题，企业最大的成本可以说是决策成本。记得您提出过一个“炒米饭理论”，炒米饭一定要用隔夜的米，做重大决策也是要隔夜，除了这个理论，您有没有其他方法来提高决策的有效性、准确性？

　　汪建国：我的体会是，企业家最大的价值和成本都在决策。决策正确了，方向对了，企业就好了，一旦错了，那就麻烦了。所以，在战略决策层面，我有几句话分享。

　　第一句话，纵向升维。在做决策之前，要把自己的思维升高到一定层面上，思维升维以后才能看到事件全貌，才能发现一些问题，如果思维层面很低的话，就发现不了问题，解决问题要站在比形成问题更高的层面。

　　第二句话，横向比较。一定要通过比较才能决策，比如我选高管基本都是靠比较出来的，要选一个CFO，会找7、8个CFO候选人，让他们在一个房间里面讨论4、5个小时，找一些专家看他们的表现，从中可以发现谁是积极的，谁是主动的，谁有领导力。这样的比较法是很重要的。

　　第三句话，瞻前顾后。决策时必须看看过去怎么样，想想未来怎么样，如果局限在一个时点上进行决策，不拉长一定的维度看问题，不思考未来的规划，那么决策是很难执行的。

　　第四句话，过程民主。决策过程必须民主，尽可能听取各方面、各维度、各层次不同人的意见。

　　第五句话，敢于决策。过程民主化之后，最后要敢于决断，不能搞少数服从多数，不能说大家的意见怎么样我就怎么样。大家承担不了责任，责任是你自己的，你要自己有担当。

　　在具体操作层面当中，我也有几点分享。

　　第一点，要平静决策。特别是不能在生气、不愉快的时候决策，在这些情绪中判断一些事情是非常危险的。一般来说，我觉得自己的心情是平静的，我才敢去决策一些事情，否则我不敢说yes or no。

　　第二点，要冷静决策。所谓冷静，就是听过大家的意见后，把自己关在一个房间里，反反复复想它一两个小时。当初卖掉五星电器，在第二天签字之前，我曾经一个人在黄浦江边上站了几个小时去思考。

　　第三点，就是“炒米饭理论”。对于重要的文件，我基本不会当天签，更不会当着下属的面签，除非是很小的事情。最好的方法是第二天早晨签，我收到重要的文件之后，除了让秘书把关，我也会看一看，等到第二天早晨清醒时候，思考过后再签字。

　　正和岛出了一套很好的书，叫做《决策之道》，对于企业家来说是非常好的经营指南。企业家犯的最大错误都是在决策上，这几年我在决策上的教训很多，体会也很多。

　　热爱事业，激发自我潜力

　　陈为：汪总的决策之道很系统、干货满满，从中能看出来企业家的确是“少数人”，是与众不同的动物，想法和干法都非常独特。近期您也提到过一个理念——心流，做企业可以说是创业维艰，很多时候痛苦是大于快乐的，您所说的心流是从何而来的，它出现的频率和原因是什么？

　　汪建国：我认为心流首先来自于专注。专心做一件事，就把很多烦恼和杂念忘掉了，专注到一定程度，还会感觉非常舒服。我对心流的感受频率很高，每天会集中在一定时候专注思考几个问题、解决几件事，就能感觉到很轻松、很舒服；有时静下心看书，或者跟同事们一起交流、分享，都能感觉到非常愉悦的心情。

　　其次，心流来自于谦卑。对于同事也好，下属也好，我凡是在跟别人交流时候，如果自己稍微有点自大和自傲，心里就会发慌，一旦谦卑下来，心里就很踏实、很舒服。

　　我感受很深刻的一点是，面对工作跟生活，要想拥有持续的活力跟热情，还是要保持一种学习心态。比如秦老师的书和文章，一定要多看看，多在其中学习。

　　要向用户学习，在数字时代，用户的变化太快了，尤其是90后、00后，他们跟我们的想法是不一样的。

　　我们这代企业家也要和年轻企业家多多融合，面对信息科技，我们多少有些跟不上他们，他们在勤奋、刻苦、拼搏这些方面，和我们这代人的想法也不太一样。

　　最后还要多向世界学习，发现了好的创意就去试一试，在尝试过程中一旦成功了，开心感、幸福感、成就感马上就出来了；有了一些新方法，也可以跟团队试一试——五星控股下面很多小企业就是这么起来的——看到小团队起来了，小企业成功了，很多小企业的领导者成长了，自己也能收获一种成就感、自豪感、幸福感。

　　工作和生活是很难分开的，企业家、创业者都要创造条件去做事，如果有了一份好的事业，生活上也会收获一份好心情，它们是相互融合的。同样的，在职场上如果只抱着打工的心态，下班以后就不学习了，把工作忘得一干二净，这样是干不好工作的，生活同样也很难好起来，它们也是互相作用的。

　　陈为：是的，聚精才能会神。我的一些媒体朋友也很佩服秦老师能够保持固定的写作频率，这一点很难赶得上。秦老师的写作状态和动力是从何而来的？

　　秦朔：我认为，作为一个媒体工作者，天职就是写字。大家为什么信任你，因为你要用自己的眼睛帮那些没有时间看的人去看，然后提炼、写作。

　　但实际上，在媒体从事写作的人，与每天要开多少台手术的医生、每天要卖多少东西的售货员、每天要剪多少头发的理发师比起来，专业化程度事实上是不够的。比如很多报纸、杂志受周期、版面限制，从业者其实写不了多少，即使在日报里工作，一个月也就是写两三万字，有些部门的工作量还不到1万字。

　　我在《第一财经日报》担任过总编辑，有几年里，《第一财经日报》头版有个栏目叫《一财日日谈》，是我一个人在写，每周的周一到周五，几乎没有间断过。我觉得坚持写作并不需要多大的驱动力，这就是我的职业工作，天职如此。

　　现在流行自媒体，很多自媒体从业者每天都要写作或者直播，这种内容产出强度跟过去的媒体是不一样的。提出“我写得挺多的”这类问题的朋友，往往是出自传统媒体。的确，在早期当过媒体总编辑的那一批人里面，我可能算是写作最多的人之一，但跟现在从事自媒体的年轻人的创作状态相比，我觉得我写的并不多。

　　陈为：对工作有一份牵挂和热爱，就会放不下。企业家更需要不断地创新，踏踏实实地做好产品。

　　前几天宋志平会长提到一件事。他在公司里讲，做好产品和服务永远是企业家的本份，有的年轻员工不太认可，说“我们要仰望星空”，宋会长对此的看法是：企业家还是应该认认真真地做好望远镜的镜片，这样，其他人仰望星空的时候就能看得更清楚。

　　我们衷心希望：汪总这样的企业家，今后继续认认真真地帮大家做好望远镜的镜片；秦老师这样仰望星空的人，就能帮大家把商界的天气看得更清楚。