格鲁夫给经理人的第一课读后感摘抄
《格鲁夫给经理人的第一课》是一本由安迪·格鲁夫著作，中信出版社出版的209图书，本书定价：36.00元，页数：2011-2-21，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●就差经理人的职位了
●开卷有益…
●良师！
●本来要找Autonomy方面的书籍，1:1会议等的内容，让我顺藤摸瓜到了这本书，老了点，但是，内容不错。
●做为职业经理人的入门书籍还是不错的。里面所列的一些事项和某几个人的行为很像！
●需要再读一遍
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：棒棒的书，确实值得第一课的书名
本人接近30岁，看了很多管理类的书籍，由于工作年限较短，对那些评价很高的高端管理类书籍都感觉有点空洞，难有切身之体会。这应该是深者读深，浅者读浅的效果吧。直到听到一个INTEL老员工推荐的这本书，我觉得这本书做一个入门是非常好的，也可以窥探到一个世界最高科技公司的CEO是如何掌舵这艘大船的。
首先，就是要树立经理人的产出是其所管辖或是影响范围内所有人产出的加总这个理念，非常重要。也是衡量经理人的价值的重要指标。只有有了这个理念，我们才可能有接下来的内容。因为很多初入管理职能的人都是原来工作线条上的强人，都是个人绩效比较好的人，现在需要对中层管理人员有一个全新的认识，要跳出小我，成就更大的我。所以中层管理人员需要招人需要留人，需要激烈员工甚至要亲自为他们做培训。
其次，传授了很多技巧，包括会议的技巧，多用1VS1的会议；一定要控制指标的设置，包括数量与质量的两方面；存货应该储备价值最低的原材料；对权力的不强调以及对能力的重视；组织架构设置所导出的双重报告制度进而进行的绩效评估非常的经常；帮公司留住人才，内部流动比外部流动要好；员工是需要楷模来培训的。
读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。
书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：
经理人的产出=组织产出的总和= （杠杆率A x 管理活动B） + （杠杆率B x 管理活动B） + （）....
所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：
1、加快管理活动的速度；
2、提高杠杆率——及输出效果或产出；
3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；
无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。
书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：You Own Your Career
一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：
经理人的产出=组织产出加总=a×A+b×B+c×C+……
上式中，a,b,c……代表管理杠杆率，A,B,C……代表各种管理活动。
中层经理人得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），具体的方法是：
加速每一项管理活动执行的速度；
提升每一项管理活动的杠杆率；
调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。
管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意去做。如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。即，她必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。
例：如何在增聘人手和维持预算间取得平衡？要鱼与熊掌兼得绝无可能，但总得缩小未来和现状之间的差距。
“现在”应该采取哪些行动以影响“未来”。你今日所面临的问题，经常是源于过去规划的失误。为了避免“车子没油了还急着赶路”这种不幸，在规划行动方案之前，一定问自己：有什么事情如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。规划通常也具有极高的管理杠杆率。
我们必须培养出何时说“是”和说“不”的判断力和胆识。你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。我们的资源有限，这种取舍难免。
混血型组织（任务导向组织与功能导向组织搭配）与伴随而生的双重报告系统，对企业而言是最合适的架构。
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四)：法无定法
格鲁夫是我很欣赏的一位管理实践大师。这本书把企业内部运转和职场基本规则写得很透彻，常读常新，永不过时。
格鲁夫文笔洗练、深入浅出，从早餐店的经营入手讲企业运作，从怎么开会到怎么做规划，从员工招聘、培训激励到绩效评估，干货很多却不枯燥。职场里那些弯弯绕绕也一点不避讳，自己犯过的错误还常常拿出来当案例，真是很有诚意的作者了。
我从书中学到很重要的理念其实就是法无定法，管理之术需要因人因事因时而变，但万变不离其宗，这个宗就是格鲁夫在本书中呈现的管理固有的规律，也可以称之为道。
复杂、混沌和失序可能是未来个体和组织面对的常态化环境，如何在这种环境中生存并脱颖而出，需要有格鲁夫提到的消防员的训练——消防员并不能预测火灾，但他们会为应对火灾做好一切准备。
很有启发的理念和方法：
产出导向思维、团队意识、应变、提升自我价值、规律化、标准化，建立起处理问题的模式、一对一对谈。
我想，如果把管理之道迁移到家庭关系、人际关系、甚至个人自我的管理上，运用这些规律来优化管理，应该也是非常适用且立竿见影的。
部分内容摘录：
1.德鲁克说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出问题了。”
2.斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”或许我们可以换句话说：好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。
3.决策三阶段：
-自由讨论：充分发表意见，平等发表意见
-清楚地决策：不和稀泥，决策清晰不模糊
-全力支持决策：确定决策以后，获得最大多数人的支持
4.会议决策方法：同级群体再加一，避免同级群体综合征（不想和别人不一样；怕别人觉得自己笨）
5.决策前应该知道的六件事：
决策的内容、决策的时限、决策人，决策前应该向谁咨询、谁有权否定决策、决策后应该告知谁
6.目标管理：
你要去哪里？
你怎么知道你正在朝正确的方向前进？
7.混合型组织架构、多度空间、双重报告、含混，是复杂组织可以采取的较好方式。
8.人的工作行为受三个因素驱动：自由市场因素（提高自身利益）、契约行为（共同遵守维护秩序）、文化价值观（大我胜于小我、集体大于个体）。
9.选择合适的控制模式需要考虑两个变量：
-个体关心自身还是团体的利益？
-个体所处环境的CUA（复杂性、不确定性、指令的模糊性）
当个体比较关心自身利益，CUA比较低时，采用自由市场控制模式（定价）；
当个体比较关心团体利益，CUA比较低，采用契约模式；
当个体比较关心团体利益，CUA比较高，采用文化价值观模式；
当个体比较关心自身利益，CUA比较高，所有控制模式都会失效。
员工的晋升符合这一理论，新员工（自由市场控制模式）-初级职位（契约模式）-中高级职位（文化价值观模式）
10.让下属超越极限的两个途径：培训和激励
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。情绪和态度不是产出。
激励的有限性源自马斯洛的需求层次理论：基本生理需求、安全感需求、归属感与认同感、地位与尊重、自我实现。只有自我实现的需求是无穷无尽的。
自我实现（精益求精型和成就导向型），挑战自我极限。
激励员工最好的办法：将办公室变成竞技场，求胜不怕输，向极限挑战。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五)：有了这本书，何须读马云
本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：
一、管理杠杆率
经理人的产出 ＝ 他直接管辖部门的产出 ＋ 他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：
经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A ＋ 杠杆率B × 管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：
加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官
我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下： 1. 自由市场因素。 2. 契约义务。 3. 文化价值观。我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然不够啊。道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"最后一道城墙"的作用。现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。
三、工作成熟度
“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。
管理杠杆率教给经理人如何"做事"，三个长官教给经理人如何"造势"，工作成熟度教给经理人如何"做人"。三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。
除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。