共生读后感摘抄
《共生》是一本由陈春花 / 赵海然著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：68.00，页数：220，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●这是《第3选择》一书的理论在管理学领域的通俗解释。个人的成长与发展，依靠的是舍弃与原生家庭的共生关系，而未来的企业与社会，依靠的却是共生下的协同发展。本质上，好的共生协同型的企业，接近于道家所讲的上善若水。形式上，这更像一本如今中国一线企业们的软文合集。可读性自然就降低了，但无碍观点是金子。
●协作比分享更有价值。组织的管理形式正在发生变化，新型的共生型组织将会慢慢诞生。
●学院派理论派
●读完之后感觉并没有多大的收益，书中挺多的观点在其它一些书中都有讲过（如数字化时代面临的挑战、顾客导向等诸如此类）
●观念永远不解决问题，但观念是给予启发，尤其是个人价值凸显的员工单位。
●想要打造共生型组织，企业管理者首先需要调整认知，主动打破员工和顾客这两个组织边界，并坚持踏实做事，以慢代快，然后再按照共生信仰、顾客主义、技术穿透和“无我”领导这四重境界来构建组织形态。
●不知所云
●太泛泛了，深度不够。通篇都是德鲁克说，泰勒说，大公司怎么怎么滴。和奇点大学的系列书真的没法比。建议看看《指数级组织》和《创业无畏》
●人是鼎鼎大名了，这本书却读起来超级口水的感觉，逻辑感不强。
第一，互为主体性。
第二，整体多利性。
企业变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，以及建立竹林生态的生态型组织。
全书围绕共生型组织展开论述，使用大量的案例和引用了特别多的论证。但感觉在本质上论述不足。能支持共生型组织的特征和企业变革的本质的论证感觉少了点吧。案例里华为、海尔、腾讯等都有论述。
《共生》读后感(二)：书还是要读的，不读怎知优劣
这本书逻辑比较乱，有些表述不精准，包括共生的理论架构体系也不够严谨、系统。共生的四大特征了无新意；四重境界更像是四个要素；穿插西方式语言，不时的为了论述而论述，案例、语录引用较多。本来站在制高点，感觉发大愿，标榜是未来企业组织进化路径，开辟一个新纪元。然而，论述的更像是在企业健全肌体上的一个强化，不是变革或迭代。
其实，看到这本书介绍以为是对企业组织的全新挖掘，1.0、2.0……，脑海中迅速翻转关于组织的认知：第一个反馈组织的基本架构，职能制、项目制、矩阵制等；第二个反馈组织行为学，组织文化、组织激励等；第三个反馈学习型组织、五项修炼等……。
这本书更多是对当今社会组织形态的一种思潮、一个判断，共生不共生的另说，跨界已经实打实的做起来了。
这本书一天半读完。几个印象深的地方：
1.一只小麻雀，在云层中腾空而起，挥舞着神光棒，尾巴打开，绚丽绽放，俨然正欲华丽变身。（书抄别人描写凤凰涅槃）。
2.刘强东主张在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者。（书抄名人语录）
3.拥有自然法则的组织一定具备“自我约束”、“中和利他”、“致力生长”。
4.华为内部对奋斗的定义，什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中，为充实提高自己而做的努力，都叫奋斗。我也在奋斗！（书抄名人语录）
5.故事：1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。有一次他结束了一场物理专业高级班的考试，在回办公室路上的时候，他的助理拿着学生的试卷小心地问：博士，您给这个班的学生出的考题与去年一样，您怎么能给同一个班级连续两年出一样的考题呢？爱因斯坦很平淡地回答道：答案变了。
6.书中第八章中提到的追求极致的客户体验和第十章的协同赋能就协同研究说的有些借鉴意义。
7.书中提到了一些知道和不知道的企业组织，特别是他们的近年的跨界变革可以作为案例参考。
有一个想法，以后设置一个关于阅读商业类、专业类书籍的界限，一是原则上豆瓣低于6.5分的不读；二是出版已经超过5年的不读，涉及的案例数据要较新，除非是经典或豆瓣评分高的书目。否则就是浪费时间。
最后，想说，如果企业是一个人，请让他活成一棵树，长在森林里，有阳光、有雨露，从容自信的生长。
�5Y�C:3
《共生》读后感(三)：读书笔记
记录感觉不错的句子：
1、P8，这个新型的组织形态的核心特征是：开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，这些核心特征如何用一个词来界定？最终，我们选择了“共生型组织”这个概念。
2、P36，有危机感的领导者，会保持宠辱不惊的平常心，既不会因为暂时的失败而方寸大乱，更不会因为眼前的辉煌而迷失自我。危机意识让领导者对内外部的刺激保持敏感性，时刻以一种警惕的状态面对不确定性。
3、P57，众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们称之为“共生型组织”。
4、P58，从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。
5、P67，在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的。
6、P74，学习型组织秉持激励学习、激发创新和自我超越的管理理念，建立起弹性化、扁平化的组织结构，大大增加了组织的学习能力和适应能力。
7、P88，霍华德·舒尔茨曾经表示：“仁慈、怜悯心、人文精神、爱这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现，但是这些恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。”
8、P98，组织的目标不仅在于满足顾客的需求，更在于创造顾客的需求，推动顾客的成长。然而，比顾客更好地懂顾客、推动顾客成长并不是件简单的事情，因为顾客自身每天都在发生改变，技术本身也在日新月异，同行或者其他领域的企业也在发生变化，这就需要组织在面对这些变化的同时，不能停止学习和创新，要向合作伙伴学习，向竞争对手学习，更要向顾客学习。
个人感悟: 就像iphone 这个产品，乔布斯不仅仅满足了顾客对手机的使用需求，还创造了顾客对智能机的需求。
9、P155，一个不能踏实做事的组织，呈现给顾客的是急功近利和投机取巧，这样的组织是无法真正得到顾客信任的，更不会获得顾客的长久支持。
10、P172，社会的进程只能因观念的改变而改变。
11、P224，企业和顾客不再具有明显的区分和差异，顾客已经越来越多地参与到价值的界定和创造过程之中，这导致价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，也就是企业与顾客在共同创造价值。
个人感悟:感觉开源项目很符合这个定义，用户在使用代码同时，有些也会参与项目的迭代开发中。
12、P224，顾客在追求满足基本需求的时期，是不会要求组织关注个性化需求的；在基础需求得到满足之后，组织是否有能力继续满足顾客个性化或更宽泛的需求，就会反映组织的发展能力。
13、P296，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。
14、P297，创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
15、P303，共生型组织借助开放学习，鼓励组织成员的创新以及组织成员间的创新，同时也保有用开放和包容的心态接纳风险的存在，允许失败的出现。
16、P311，道常无为，而无不为。侯王若能守之，万物将自化。——老子
17、P328，“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大”。
《共生》读后感(四)：逻辑差语文差缺证据。不敢相信知名商学院教授的书居然这么差：2星|陈春花《共生》
读后非常吃惊，不敢相信知名商学院教授的书，居然这么差。把作者名字换掉，这本书可能会被认为是枪手攒出来的口水类经管书。
作者主要的思想是现在的企业之间的关系正在向共生的方向发展，企业没有大小、主客之分，互相依赖。举的典型案例是京东跟各个代理商的关系，作者认为是共生，我认为太牵强。
写作风格不像学者。没有严谨的推理和证明，基本是随口下个结论，然后举个例子来证明，或者先举个例子，再跟着下结论。举的案例中，要么是京东、小米等企业的公关稿中的大段文字、数字或图表，要么是众所周知的案例比如诺基亚手机的衰败，塔吉特百货预测少女怀孕。
还有一大特点是引用他人的观点特别多，基本上平均2-3页会出现一次引用其他经济学或管理学大师的观点，用大师的观点做自己的证据。
除了逻辑不严谨外，语文也不怎么样。经常是把已知的信息转换成自己的话说一遍，转换之后语句边长了，变得难理解了。
书中还有许多论断是缺乏推理与证明的关于企业组织的畅想。
书中不断提起作者对组织做了三十年的研究，但书中的观点与案例看起来都跟这三十年的研究无关。
作者在前言中列出了自己的业绩：在新希望六和担任总裁三年，跟张瑞敏深度交流一次，跟任正非交流一次，跟温氏集团总裁对话一次，等等。
总体评价2星，比较差，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我的批注，摘抄是为了方便读者快速了解书中的内容，不代表我认同这些内容：
1：众多成功的商业实践表明,构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的,将顾客的需求与高效的供应体系相连接,利用互联网技术实现合作各方的无缝连接,获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成,我们称之为“共生型组织”。P27【仔细读第一个句号前的句子，语法有问题】
2：正如科特勒所言,“把独享当作目标的日子已经一去不复返了,包容性才是商品游戏的新主题”。随着红利的消失 竞争对手的激增,这类组织或早或晚将被卷入泡沫的虚幻中。P28
3：7-ELEVEN基本没有自己的直营商店,更没有属于自己的工厂和配送中心,却可以创造惊人的利润,这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。 P30
4：我们发现,共生型组织主要具有以下几个方面的特征：第一，互为主体性。第二，整体多利性；第三，柔韧灵活性。第四，效率协同性。P30【把四个特性中的“性”去掉会通顺很多】
5：不论是稻盛和夫的“阿米巴经营”,还是洛可可设计的“细胞管理”,海尔的“小微组织”,抑或是华为的“铁三角”组织模式,都通过将组织划分成小的结构单元,消除了传统组织结构的效率低、内部合作障碍的弊端。 P42
6：我们回看过去取得领先地位的公司,除了拥有作为领先企业的要素之外,还取决于两个关键影响因素,一个是技术进步的速度,另一个是市场成长的速度。那些获得领先优势的公司都是有能力组合这两个影响因素的。 P93
7：能将牵引陪伴,协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者,才能被称为共生型组织的领导者,这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境,并为每一个组织成员赋能。“无我”的领导力由坚持共同价值,协同工作,有效沟通构成,领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。P95
8：作为共生信仰第二个维度的中和利他,是一个非常基础而又极富内涵的法则。中和利他表达的是共生型组织在管理过程中以整体利益为核心,充分尊重他人,以开发他人的潜能为己任的一种管理模式。此维度围绕员工和顾客展开,不仅涉及对员工和顾客的重视,还包含对生命的充分尊重。P106 【“中和利他”，语法上不够通顺，逻辑上对后面文字的概括也不够准确。】
9：然而,一个组织的持续力,归根结底是信任和信仰的问题,在特有组织形态的基础上,各方形成的信任和信仰正是共生型组织的灵魂。尤其当组织信仰不仅受到组织的成员,更受到顾客,合作伙伴的共同信赖和信奉的时候,共生信仰就成了组织持续成长的催化剂。P115
10：第一个原因在于:数字化时代,当一切都变得越来越不确定时,唯一不变的只有顾客。P119【顾客不也是在不断变化吗？】
11：在零售的大洗牌中,有人欢喜有人忧,日本设计师品牌名创优品抓住机会,成为逆袭的“黑马”。P137【第一次看到把名创优品称为“日本设计师品牌”，查了一下，名创优品自己确实是这么标榜的】
更多良心书评参见我的公众号：左其盛经管新书点评
《共生》读后感(五)：《共生》-用未来的方式跃迁
写在前面
还算是年前读的一本书，整体的理念比较好，喜欢书名的两个字更胜过里面的内容，新情况下所面对的就业和劳动市场或者很长一段时间内都存在着不能为《劳动合同法》所调整的灵活的红利区，平台效应，个体跃迁，实时品牌构建，指数化影响叠加……一个有趣的生态环境正在以更加有趣的方式呼啸而来向我们展开双臂，拥抱机遇也拥抱硬伤，或者很长时间会是这样的一种状况。
这本书有典型的女性作者的特点，读起来不是那么的友好，不过，如同之前念书的时候谈到的，管理的未来在中国，更多的咨询公司在谈疫情后用工策略，也有更多的场景在谈内循环，这样一种情况下，每个还算是先进的理念在每个实践中的融合探索都显得格外珍贵和美好。
要点梳理
海尔模式：从人单合一的模式出发，国内还有很多薪酬激励和劳动力管理模式上的创新与模仿，包括日本的阿米巴以及华为的经营责任制，如同国内三支柱的搭建一样，都各有各的特点，但是需要关注的是在平台效应的前提下，借鉴小微模式的内部活力优势和外部政策优势，厘清顾客需求与价值，从成本中心到利润中心的价值链梳理迭代，让变量和人成为更好的驱动因素。 强个体或者是未来可以预见的趋势，在更大的除了企业场以外的环境中，比如说借鉴社会场，量产更多的强个体，或者个性定制更多的特色个体，从下一代劳动力的角度来设计今天的工作模式，年轻化是一种可喜的相互作用的应力。 指数型的发展并不仅仅是技术，个体本身也是，环境也是，组织也是，无序、未知和弱边界或者是一种新秩序。4.保持危机感，虽然听起来像是依据废话，但是尊重生命周期曲线的同时能够抓住尽可能多的浪潮，保持预见和实践，熬过更多的同类，在时间和空间的不同维度上都做到更好，更独特的价值。
5.竞争者或者永远都不是竞争者list上可以看到的人，所以让上一个时代的竞争理论和战略理论成为Muslce Memory,然后在战争中以战养战，成就战略，用更久远的更大的道来指导实践，甚至这种道的本身就是利用或者战胜本能本身。从价值链的角度出发，实现多元主体的价值最大化，创造更好的绩效生长环境，从竞争型组织到共生型组织的迭代，成为经济体本身，利用更多的资源和平台，去生存，去繁荣，去创新，去淘汰。 6.共生型组织的特点： 1）互为主体（统一价值链、生物链上相互成就）；
2）整体多利性；
3）柔韧灵活（不要成为笨拙的大象，不是一个大公司，而是更多网状的水性组织的连接体）；
4）效率协同（管好人财物，做好分工、分权、分离）；
7.从独创到共创，关注从个体到组织的学习能力的培养和创新，从知识到wisdom的转换。减少边界，流程固化，人员云化。跨界，减少圈层，降为打击，用互联网方式下新的方式来构建组织和人，从每一个战役开始，排兵布阵，养兵养战。 8.拥抱变革，但是更需要换一种思路来反思，所谓的变革和阻力并不仅仅来自组织本身或者是外部，而是如同《创新者窘境》中提到的一样，所谓的内部变革仅仅是原有改善的一部分，用大生态的观点，从各个不同的维度来审视当下的优势和威胁，寻找未来的机会点，点线面体，多一个维度，会带来更多的竞争的反思---变革，行动之外，更需要改变认知的本身。 9.打破边界，打造“向水一样的组织”，灵活的员工边界和顾客边界，可以回到《孙子兵法》的形势的感觉，用灵活和创新整合来梳理思维和行动。 10.共生组织的四重境界：
11.企业无论是在价值创造还是在价值获取方式上都发生了根本性的改变---我们称之为“断点”或者一切被重新定义。 12.数字化带来的冲击不仅是加速度，还是非连续性断点，随之要求改变整个商业逻辑。商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架---从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。 13.数字化的挑战并不是数字技术的本身，如果开放的去想，以及探索其背后真正驱动变化的原因，我们可以这样去理解--数字化时代的最大挑战甚至不是因为数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们必须转换一贯的认知框架，由此发展出一套有别于以往的战略逻辑--顾客主义。 14.协同五环体系：协同预期、协同创造、协同评价、协同分配。
写在后面
好的修炼是不断在时间浪潮中推进沉淀的过程，更快的速度，更高的速出、更多的思考以及与周遭更深的链接。点线面体势，以同理心为基础，以想象为天空，拥抱机遇也拥抱硬伤，觉察，修复，进化，共生跃迁。
以上，谢谢你阅读到最后一个字。