领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）读后感精选
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》是一本由[美]拉姆?查兰（Ram Charan） / 斯蒂芬?德罗特（S著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：328，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(一)：重读经典｜六分钟读完领导力发展宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(二)：无论管理了多少人，追求更远大的发展都应该看看
全书针对企业常见的管理职位，从一线经理到 CEO 的思维和职责做了明确的定义。
无论手底下有多少人，或者组织的形态是如何的，通过此书都可以对照反思出：自己作为管理者是否尽职？所在公司的组织管理架构是否健康？
简单翻完：
1/ 企业里面，组织的错误总会多于个体的错误；
2/ 成功的领导者是带领大家成功，更成功的领导者是教会大家如何成功；
3/ 面对面与人沟通，掌握更全面的信息，无论做什么都会成为核心的竞争力；
想到继续更新....
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(三)：完整的管理培训框架
通读此书后深感对高层及领导力理解不够透彻。
管理者晋升到下一层级需要从管理技巧、时间管理、工作理念三个方面进行突破。
附上结合自己工作理解，中小型企业领导梯队能对应的核心课程框架：
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(四)：读后心得
读这本书的原因很简单，在李笑来的《七年就是一辈子》里提到，他这本《领导梯队》是他所创立的社群“新生大学”学员必读的2本入门书籍。我的书评很不客观，只谈谈自己的感受：
1. 不看豆瓣评分和读过的人数，我自己创立的一个评价书好坏的原则，是看豆瓣前十篇书评的相似度，相似度越高的书越没有阅读价值，你会发现这些书评和和这本书的序言 / 导读中的内容相差无几；
2. 第二个原则是看读书笔记的数量，以及内容的离散分布度。一本好书从前到后页码都会有读书笔记，而一本烂书的读书笔记页码几乎集中在前10%，也就是说，几乎没有人真的好好读完这本书。从这点上，第一版领导梯队一共有13篇读书笔记，第二版领导梯队一共有1篇读书笔记。
3. 第三个原则是看2星及以下的差评，特别是差评的书评而非短评。这个道理和淘宝京东看中评差评的道理是一样的。
4. 第四点是吐槽这本书的翻译，原本我觉得翻译很烂，然后我看了译者给出的英文原文，我不得不承认原文写的也很烂。有兴趣的可以看看下面的链接。
5. 虽然书中提到的彼得原理说：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。”但绝大多数职场人真的爬不到那么高的位置，比如管理几十人的大部门。而且在不同的行业，管理的难度和面临的问题是完全不同的。从实用主义角度而言，你是否真的需要了解本书第三~第六阶段的内容呢？或者说，作为作者，他对第三到第六阶段的职能和所需技能的判断到底是不是正确的呢？基于案例研究的成果是不是有用的呢？
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(五)：职场发展指南
在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培训和继任工作。 领导力的六个阶段： 第一阶段：从自我管理到管理他人 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 第六阶段：从集团高管到CEO 每个阶段必备领导力可以从三个层次分析：工作理念、领导技能、时间管理
第一阶段：从自我管理到管理他人 工作理念：自己做事→带团队做事 关键技能：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。 时间管理：沟通
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 工作理念：纯粹的管理工作。超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。 关键技能：选拔人才、分配管理工作、评估下属、教练辅导 时间管理： 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 工作理念： 关键技能：与其它部门团结协作，基于工作的需要与其它部门争夺资源；制定战略，统筹业务部门的战略规划 时间管理：
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 工作理念： 关键技能：管理不同部门，熟练地与各方面的人员协同工作；敏锐地意识到各部门的利益点，并清除、有效地与各方面人员沟通；兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。开阔的、长期的战略眼光； 时间管理：
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 工作理念： 关键技能：评估资金调拨和人员配置的战略规划；评估业务的投资组合策略；评估自己的核心能力；开放、善于学习的思维 时间管理： 第六阶段：从集团高管到CEO 工作理念： 关键技能：远大抱负是思想者，善于建立公司运行机制，退工业绩目标，保证长期战略实现。重视外部关系；抓大放小，聚焦全局； 时间管理：
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(六)：在其位，谋其政
作为HR领域的OD/TD从业者，我觉得拉姆·查兰的《领导梯队》是一本绕不过的书。
领导梯队就像一层一层的台阶，在不同的台阶上，你会看到不同的景观，承担不同的责任。
书中把领导力划分为六个阶段：个人贡献者，一线经理，部门总监，事业部副总经理，事业部总经理，集团高管，首席执行官。按照领导技巧、时间管理、工作理念的框架，阐述了实现各个阶段角色转化的核心要求。系统地说明了在不同的领导阶段，需要聚焦于不同的任务，什么阶段就做什么事儿。
看书过程中，让我联想到了职场中普遍存在的一些问题。
问题一：脚步迈上去了，心和脑还停留在过去。换句话说，就是职位晋升了，但工作理念和领导方式还停留在过去的模式中。
我们会发现，许多经理人过去是非常出色的业务专家，可到了领导岗位后，并不能有效的实现角色转化。有句话叫“管事儿容易管人难”，如何有效的给下属反馈，激励下属，发展下属，这些都是经理人需要关注的事情。
问题二：拿着卖白粉的钱，操着卖白菜的心。书中指明了职场中一个普遍存在，却容易被忽略的问题：上级替下级干活，各个层级都在往下沉。
有一天，公司一位高级经理Susan跟我说过这样一个案例，她下面的物流经理A，被其他部门临时叫去搬一堆铁笼，这个A经理既没能拒绝掉这个任务，又没能叫动下面的员工，最后只得自己亲自动手把铁笼搬走了，累的叫一个大汗淋漓，气喘吁吁。然后，向这个Susan诉苦。Susan说，她一点都不同情他，拿着经理的薪水，干着普通搬运工的工作，这对公司来说是极大的一种资源浪费。 亲力亲为，身先士卒，这些为常人所欣赏和追捧的品质，如果不是出于特别的沟通或激励意义，那一定要警惕。
中国有句古话，在其位，谋其政。如果每个层级都能履行好自己的职责，并按领导梯队的能力要求提升自己，组织能力的发展就不用愁了。
可以改进之处： 书本前面几个阶段讲的都很好，后面三个阶段有点虚，可能是自己还没到那个位置。如果能用图表的形式，把每个领导层级的主要特点、以及领导的具体方式和技巧列出来就更好了。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(七)：对于创新、创业者我的方式更适合你
时间管理
将时间分配给最重要的事上，每个阶段侧重点也不同。基层:核心在于有效执行。
中层:核心在于将问题拆解成具体的解决方案。
高层:核心在于发现核心问题。
CEO:核心在于制定战略方向，调配、协调各方资源。
领导力
领导力更多是影响力的体现，既能让对方心甘情愿的按你规划执行。
当然可以利用心理学的影响力手段，达到有效影响的目的，但长期来看，最好的管理者是人品端正，以身作则。先做人，再做事!
扁平化架构与自组织
利用扁平化组织的信息无损快速传达优势，满足互联网小步快跑，快速迭代的需求。
并结合自组织发挥每位员工最大能动性，下放权利，让一线人员有一定决策权。每个自组织团队6-8人，保持团队灵活性。
指挥官命令法则
对于创新型团队，管理者善用指挥官命令，既要求上级指挥官只下达任务命令,不限定完成任务的具体方式和过程, 只规定“做什么”和“为什么做”，而不具体规定“怎么做”，赋予一线指挥官更大的自主权。
指挥官只要给出任务式命令即可，至于下级部队怎么实现，那是他们的事情。
自己不是万能的
作为管理者，千万不要什么事都亲力亲为。
对于自己擅长的领域，要想办法将下属的工作结果从60分提高80分，而不是认为自己能做到90分，就自己去做。
对于自己不擅长的领域，要会借力，不要什么事都非要全部弄懂，明白计算器会给你正确结果即可，没必要弄清计算器原理。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(八)：这个书有点水
这个书有点水。
1.关于书中的6个层级
大部分情况不需要这么多层级，一个人才优秀、架构清晰的公司，通常只需要这几个层级：
一线干活的、管理一线的、总监（职能负责人）、老板（业务负责人）。如果有多个事业部的企业，可以再加一层。
那么为什么书里划了这么多层级？原因有以下：
a.企业的规模太多，人数太多。按照8~15人的管理半径，层级少管不过来。4个层级，管理水平比较好的公司也就1000人以内。人多了就要加层级。
.业务发展速度是有行业规律的，员工没法年年晋升啊。日久不变化人心就会生变，所以时间长的企业层级通常也会变多。升职是一种工作努力的回馈机制。所以企业需要这个。
尤其老外的企业，很多公司垄断行业时间很长，比较稳定。多划层级，多一些升级游戏。
c.官僚主义。谁不希望自己手下多管人，title高一点。人很难做到没有分别心。
2.一个搞咨询的写了本管理的书，尤其对于中国管理者，特别是中国某些发展不亚于国外的行业管理者。能借鉴的有，但不多。
管理咨询的行业，本来赚的就是信息差的钱，相当省了部分行业竞调的钱，能让企业迅速搞清楚优秀的竞争对手是怎么搞的，再针对性的copy和调整，拉近和头部企业的组织管理能力差距。
但是我觉得现在这个时段，管理咨询在某些行业会比较out，重要原因有三：
a.互联网的存在减少了不同组织间的信息差；
.快速迭代的行业不像传统行业那么稳定。稳定后有稿咨询的抽象总结。快速迭代的行业最懂的，一定是在其中搞事情的那帮人；
c.咨询以前都是教育背景最有光环的一波人，但现在与很多行业的头部企业人才资源相比，没有啥显著优势
3.关于管理，其中主要需要关注人、事、机制，且在其位谋其职。
人，一定要有优秀的人，聪明上进能自驱。能让管理者减少管理成本，且有高质量产出。但是优秀的人要给优秀的待遇。
事，做的事情一定是有前景的，且企业在行业中是有比较优势的，最起码企业能找到切入点。
机制，各种流程和机制，保证目标、计划、试验、执行、协作、复盘、推广等。
最后对于管理者需要在其位谋其职。当然如果有职业野心，可以想想老板的活，帮老板把活干了（存在一定风险），你的格局会更大，能力也会更强。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(九)：领导梯队读后感
公司的发展依靠市场、组织领导力和创新三个引擎。本书旨在提高公司的领导力。领导力是什么？领导力就是依靠别人完成任务的学问。
领导力的缺失会导致管理人员能力与岗位不匹配，进而导致效率低下。能力与岗位不匹配的根本原因在于我们的选拔机制本身：我们倾向于提拔能出色的做好当前本职工作的员工。这个机制本身是有激励效果的，但它并不完善。选拔只是第一步，也是最容易的一步，而保证员工能胜任才是更困难的，也是更重要的。员工对新工作岗位能力的学习和成长并不是他一个人的事，它更是其直属领导的事，是整个公司的事。
本书提供了一套工具。通过使用“领导梯队模型”将员工成长划分为7个阶段：
1 managing self 2 managing others 3 managing managers 4 functional manager 5 business manager 6 group manager 7 enterprise manager每个阶段都要求领导者学习一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。主要表现在以下三个方面：
领导技能-所需的新能力时间管理-新的时间分配结构，决定如何工作工作理念-工作的价值观其中最重要的是价值观，价值观直接决定了你的时间分配，领导技能是实现价值的手段。
作者以丰富的实践经验向我们展示了领导力提升过程中的一些困难，比如我们倾向于耕耘自己所擅长的领域，不愿意抛弃自己原有的引以为荣，给我们带来升迁的工作方法。若我们不做出改变，就会带来诸如：凡事亲力亲为，事必躬亲，以方使下属压力很大且无法施展和成长，另一方面也无法发挥团队的力量。同时，在帮助下属的过程中既要避免支持不够，也要避免干预过多！
在领导力发展的第一阶段，需要学习工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导及绩效评估。领导者要转变理念，相信自己取得成功的关键是通过他人来完成任务，同时，把时间用来帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，都是他们的职责。
第二阶段与第一阶段不同的地方是，它是纯粹的管理工作，其工作重点是选拔人才、分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。
第三阶段，作为职能部门经理，要求管理者要有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益，同时要擅长制定战略，统筹整个部门的战略规划，这一阶段必须学会适当的授权给下属经理。
第四阶段最具挑战性，作为事业部总经理，管理者全权负责一个业务单元，他应从盈利和长远发展的角度来进行战略评估，而不是一个部门的角度。
第五阶段，作为集团高管，要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，扬长避短。
第六阶段，作为首席执行官，他必须是以为有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。要学会抓大仿效，聚焦于公司全局性事务，找到杠杆点，取得最大收益。
在划分了各个领导力阶段后，作者又给出了识别领导体会模型中问题的方法：以个体视角、团队视角两个维度来分析。通过第一步：观、谈来了解目标；第二步：与模型比对了解差距；第三步：培训；三部曲来发现问题并解决问题。
在改善业绩方面，作者给出了具体的方法：明确岗位职责，设立绩效标准！
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》读后感(十)：一步一步往上走
从公司小职员到首席执行官，有六个阶段：
*管理自我→管理他人
*管理他人→管理经理人员
*管理经理人员→管理职能部门
*管理职能部门→事业部总经理
*事业部总经理→集团高管
*集团高管→首席执行官
每个阶段都有三个要素：
*领导技能
*时间管理能力
*工作理念
以上，就是本书的大致内容。
在我还没看完foreword（推荐序）的时候，我就知道我会喜欢这本书。 或许只是因为我正处于尴尬、不知所措的处境。
“当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。…… 为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。”
多么感人的几段话！说到了我的心里啊~ 6月底被任命区镇团工委书记的时候，我也是一脸懵逼。 那天周六，中午刘书记第一时间告诉我党委会的决定。那时候刘书记刚去村里做一把手，上来也喊我“书记”，我有那么一秒激动地以为，我要陪她一起为一线事业奋斗了。。。 这种升职却不加薪的懵（xing）逼（fen）持续了一个多星期。
直到。。。 硕导跟我说，股级算个pi啊~ 也是，公务员系统里，区区一个乡镇股级。。。博士后就是博士后！总能一语中的，泼你冷水到脚底。其实，入师门四年，除了混了张学历证、学位证，就属内心强大最值钱了，甚至盖过了前面两者之和。
偶尔去部里，有人羡慕，有人嫉妒。毕竟试用期能成为guji的，可能不多吧。但，又怎样呢？guji而已，上面好多好多层的。即使到了好高好高层，一定会幸福吗？ 作为一个小小的书记，我也有好多个领导的。我能做的，也就是做好本分，其他的交给大boss吧。后方不捣乱，前方才能安稳。
回到主题。 任职以来，我也一直在调整，效果慢慢慢慢慢慢显现中。毕竟，我的工作经验、管理经验，需要有很大的完善。在此，感谢所有的团干部们~ 一个空缺了三年的职位，一个快被边缘化的部门，好生尴尬。
但，这又是机会。
青年，如此庞大的群体；少先队，如此稚嫩的脸庞。都归团委啊！ 我们祖国的花骨朵们，你们在哪啊~~团团等你们那~~~~啊啊啊~~~~~~~~~~~~
1 是规范还是形式，是改革还是负荷 发展一名团员需要60余项资料。这里，致敬我们镇初中的团总支书记！此前发展了80名团员，辛苦了~明眼人瞄瞄就知道这是沿袭了党员发展的模式，从资料准备到系统维护。 规范化的背后，我看到了团中央要改革的心~但改革这种东西，也得听听基层的声音。如此多的平台、APP、网站，我是真心记不住密码，已经“健忘”到准备了两个备份。。我坚信整合资源的重要性。 大多市局、乡镇、企事业单位的团委书记都是各种部门的人兼职的。连我这个专职，都得抽空做团委工作，懵逼兮醉也。
2 青年去哪了 之前参加团市委的活动。有位老师说：泰兴的青年少了。是的，大家都去了一线二线城市，谁还愿意会这个靠化工发家致富的三线县城。泰兴像青年的少了，不伦不类，没有活力。是的，买车、买房、挣钱、娶老婆、养孩子，哪里还有时间出去疯，哪里还有时间看星星看月亮，从诗词歌赋谈到人生哲学……还有个啥的，忘了。
我们，泱泱十万人口的大镇，堂堂省级开发区。 青年呢？ 当看到微信、QQ群我们团干部的发言，当看到中粮面业历次活动的照片，当知道我们的企业在捐资助学，当看到我们的义工无私奉献，终于，我找到了我们的青年，我们滨江的青年。 我想我们可以做的还有很多。我们也正在努力。
从团委委员到团干部，从机关到企业、行政村、学校，我也真心希望青年盆友们一起行动，本职工作、兴趣爱好、公益项目，都会成为我们共同的话题。 在其位谋其职，我会努力，不断努力。 建设美好滨江，这个目标或许有点大。但我们可以定个小目标，比如：……（由你来填）。
梦想总该有的，万一见了鬼呢~ 我们的青年，甩起来！