《Think Again》读后感1000字
《Think Again》是一本由Adam Grant著作，Viking出版的Hardcover图书，本书定价：USD 19.69，页数：320，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《Think Again》读后感(一)：读书所得
1）unlearn的能力也重要，但这个能力经常被不准确地归结于intelligence。rethink和unlearn有可能触及一个人的存在价值，所以难。消防员逃跑时可能致死都会一直背着工具包，正因为放下工具包在心里意味着放弃职业。2）对于idea和judgement，人们太容易有personal attachment。Feeling being right 比 being right更comfortable 3）IQ高 -》 pattern recognition 快 -〉 容易掉进stereotypes 4）mountain of stupidity：对一个topic稍微知道一点点的时候自信最高，最愿意开口讲 5）健康的自信是对自己克服困难能力的自信，而不是对某事夸夸其谈的自信。自信和谦虚可以并存。
《Think Again》读后感(二)：【读书半杯茶】之91 《再思考》：知所不知的力量
人总是相信了什么就很难改主意。我们都听过温煮青蛙的故事，但实际上把青蛙放水里慢慢煮，是煮不死它的，因为水温上升到一定程度它自己就跳出来了，但我们仍然相信温水慢煮青蛙可以煮死它。人的固守成见有时是要命的。90至95年美国有23个森林救火队员丧生，很多人死的时候手里拿着沉重的工具。事后的调查显示，如果他们扔了手里的工具逃生，大部分人可以活下来，可惜这种悲剧重复发生。
我们的思维模式常常是下面三种：一是像牧师，到处宣扬自己相信的；二是像检察官，动不动就判断别人；三是像政客，找别人喜欢听而对自己有好处的捷径。把接受不同意见上升到背叛自己理念的高度，当成自己的失败，患得患失。我们找自己喜欢的东西听，接受与自己意见相合的说法或＂事实＂，选择性吸收。而越是聪明的人，越是容易形成刻板的意见，不接收新思想，因为聪明人也最容易找到支持自己意见的＂证据＂。
这正与学习的目的相反。学习不是要加强自己已有的知识，而是要让自己的知识不断扩展。如果说知识就是力量，知道自己的局限性就是智慧。
心里学上有个说法叫Dunning-Kruger effect，说的是当人们越是无知的时候，越是对自己充满信心。找一群人做个简单考试，比如让他们做20道选择题，然后让每个人给自己估个分，人们平均下来高估自己多答对一道半题目，而越是分数低的人给自己的预估分越高，屡试不爽。
人们常常把经验与能力混为一谈。人们容易高估自己开车的水平，因为常开车，而低估自己绘画的水平，因为不常画画。每年七月美国住院医生上岗，这时候医院病人死亡率上升，研究表明出事故不是因为他们缺少经验，而是因为他们太自信。
真正的聪明人是能不断学习的人。他们不吹嘘自己知道多少，而是感慨自己知识的有限。他们好奇，正如科幻小说作者阿西莫夫说的，真正的大发现不是来自一时的灵感，而是始于＂这个问题有意思...＂。诺贝尔奖得主Daniel Kahneman说：＂太好了，我错了＂，庆幸自己又长了知识，以后可以少错一点。金融天才Ray Dalio说，如果你回头看看这一年没发现自己犯了傻，那这一年白过了，啥也没学到。把自己的意见当成有条件的，不是绝对的，更不能把意见当成了自己的一部分，以便知错能改。
你要坚持的是自己的价值观，而不是自己的意见。
怎么样才能吸收到好的意见呢？多听不同的观点。贝索斯说，一个人要是想老对，就得多听别人的，常常改变主意。如果你不常改主意，就会老错。如果有不同意见，那太好了，说来听听。别怕吵架，如果你集中精力在＂请解释一下工作原理（how）＂，常常可以心平气和地交换意见。哪怕真的吵起来，像飞机发明者莱特兄弟那样，往往最后的结果也比一个人闷头干强（他们吸取两个人设计的不同想法，改正共同的错误，给飞机装上旋转方向不同的两个螺旋桨，是个突破）。
改变自己很重要，那如何改变别人呢？
作者给了个例子。一个世界辩论赛冠军跟一个八岁的辩论天才比个高下，看谁能打动下面的观众。天才举了大量的数据，得理不饶人。冠军一方面同意天才的数据和一些论点，同时指出天才只考虑了问题的一方面，问题没那么简单。本来向着天才一方的观众最后大多同意冠军的意见。冠军是真人，天才是人工智能的一个机器人。天才虽然有大量数据，可因为她学习的样板是人生生活中最常用的辩论方式，坚持己见，使用大量数据，却缺少听取别人意见加以吸收改进自己论点的能力。而冠军正是利用这一点，同意对方对的地方，但集中精力在少数几个论点，多提出引人思考的问题，而不是搞一大堆数据，反而赢得了观众。辩论不是打仗，他说。
如果遇见了与自己意见完全不合的人怎么办？可以把问题尽量说得复杂、全面一些，而不是黑白立见，这样大家不容易吵起来，更容易都有收获。万一遇上与自己水火不容的人怎么办？给你举个例子：你让两个球队的球迷给敌对一方下个结论，缺点都是＂傲慢，无礼，讨厌，具进攻性...”，优点都是＂忠诚，激情，专一…＂，你现在还想把他们斩尽杀绝吗？
书里还讲了一个团队如何再思考，不过那得从个人开始，上面讲的关于个人的得先做到。另外这一部分有点潦草，不是特别出色。希望作者出下一版时再思考一下。
Adam Grant的书很容易读，推荐一下。
高嵩 14 March 2021
《Think Again》读后感(三)：如何指引自己的认知走向柳暗花明
很多道理说起来都很容易懂，但是关键在实践，不是吗？
读完这本今年刚刚出版的《Think Again》，十分通俗易懂的心理学认知大众科普读物，觉得十分有必要写篇书评总结一下心得和实践运用方法。 ps 很多道理说起来都很容易懂，但是关键在实践，不是吗？所以，作者最后给出的实践指南还是相当受用的。
我们很多人大概都知道关于认知的四个阶段，知道自己知道的和不知道的，不知道自己知道和不知道的。很多时候如果我们不打开自己的好奇心和求索精神，不是陷入混沌的茫然中就是过于自信的无知中。所以，如何不断指引我们进行思维升级以及组织的交互思维再思考就是本书作者想探讨的内容。
1. 像个科学家一个思考：当你有一个想法时，通过数据和实验方法来进行验证。
2. 以价值来定义自己，而不是观点：把自己培养成一个有好奇心，求知欲以及能够更新认知观点的人，而不是盲目维护自己观点的人。
3. 寻找反面例子和数字来反驳自己的观点，并对自己的观点进行重新思考。
4. 不要对自己的知识过于自信，混淆了对自己的自信和能力的肯定。
5. 保持存疑辩证的精神：有了自我怀疑那就是一个很好提高自己认知的机会。
6.享受自己是错的愉悦感：当你犯了错，那也意味着你发现了一个新的东西。减少证明自己的执念，而是快乐的自我提高。
7. 向周边的人学习：每个人都有你不知道的内容。
8. 不要给自己营造都是支持你赞美你的环境，也要有不断挑战你的圈子；有些时候你的对手和敌人反而是让你提升最快的方式。
9. 不要逃避冲突和争执：和TA人有不同意见不一定要道不同而不谋，而是要进一步想一下为什么TA会这么想，和对方进行一场有建设性的辩论。
10. 练习聆听的技能：让TA人打开心扉表达想法的第一步就是认真聆听对方的话。
11. 多问问对方是如何形成这样的想法，而不是为什么有这样的想法：当问对方why的时候，往往人会对自己的想法进行辩护，可能进入执念的维护中；但如果是how，对方可能会在梳理这个观点的过程中，自己也会重新思考，认知到自己想法的局限性或者漏洞。
12. 问对方“ 需要什么样的证据和数据才能改变观点？” ：我们不能强迫对方同意我们的孤单点，问对方如何有效的让TA改变观点，用对方需要的东西来说服。（这点沟通技巧学到了，以后再和别人有不同意见吵架时，我可以这么问回去- I am disappointed in the way this discuss had unfolded, are you frustrated with it？ I was hoping you would see this proposal as fair. Honestly I am a little confused by your reactions to my data. Waht evidence would you change your mind ？ "
13. 面对偏见，问对方最初是如何形成这个观念或观点的：有时候人的偏见都是基于文化和传统自己并不自知。
14. 找到共同利益点：这是辩论、谈判和协商中的基本出发点。
15. 记住有时候少即是多：争论中如果甩出太多论据来支持自己的观点，还不如抓住几个核心的论点不断深入强化它们。
16. 要让对方感受到拥有选择自由的权利： 不管你是有多么想说服对方，但是没有想要有自己被胁迫同意的感觉，要让其明白决定权在Ta。
17. 让争论回归到争论本身就事论事：当彼此的情绪都很高时，要像个外交官一样回归到争论的问题本身。
18. 学会从不同的角度看待一个问题。
19. 不知道某个知识是正常的，不要自我贬低。
20. 做个低敏感的人，扩大接纳自己情绪的空间。
21. 建立组织的提高认知的安全心理区间。
22. 扔掉自己的十年计划：保持一个开放好奇的心态，不断更新认知和学习新的东西。
23. 每周认知小自省，每年人生大反省：是否有新的认知提高，重新审核你的价值观和目标以及下一步要做什么样的认知升级。
很高兴阅读这本书，提高自己的认知。与你分享。
月月精进
《Think Again》读后感(四)：重燃时间：Think Again
0x05：Think Again
by Adam Grant | Feb2, 2021
Viking | 320pages
从本书中你将学到：
为什么错了也没关系。
如果你和一个讨厌的同事辩论最后却输了，或者家庭聚餐时没能让顽固的叔叔相信，你对某个话题的看法才是合情合理的，那你可能会反思：要是我更睿智一点，那就能赢了。也许你还会暗暗发誓要锻炼思维能力，提高辩论技巧，为下一次做好准备。
这似乎是一个合理的目标，但万一这个目标本身是错误的呢？万一你真正应该努力的是学会去改变思维，而不是完善已有的想法呢？
这就是以下重燃时刻的重点。你会发现，做出更好的判断，拥有更强的能力，以及赢得更多辩论的关键，不在于你的思维能力，而在于你是否有能力去重新思考。从消除社会中的种族歧视，到说服反疫苗人士，再到更好的团队合作，你会发现当确定性后退一步时，人类却能向前迈进一步。
重燃时刻：在瞬息万变的世界，改变思维是大有裨益的。
2009年，黑莓智能手机风靡一时。黑莓公司几乎占领整个智能手机市场份额的一半，从比尔盖茨到奥巴马总统，再到欧普拉，几乎所有人都宣称他们离了黑莓手机不行。但仅仅五年时间，黑莓公司的市场份额就俯冲到1%。
为什么会这样？因为黑莓公司的创始人Mike Lazaridis不愿改变思维。
2007年，苹果公司推出iPhone手机，开始占领市场。而Lazaridis仍旧以为，大多数消费者想要的，只是一部能打电话和收发邮件的手机。他没法想象，世界已经变了，黑莓手机已经不能满足人们的需求。
不过，在你急着评价Mike Lazaridis之前，想一想，你很有可能和他犯一样的错误。
无论是一位商业领袖还是创业者，你很有可能因为自己坚持立场，忠于信念而感到骄傲。
但坚持立场所带来的问题是，当今世界变化速度比以往更快，获取信息的速度也在不断加快。想想看，2011年，每个人平均每天处理的信息量是1986年的五倍。
变化如此之快意味着，仅仅知道如何思考已经不够了。你还需要知道如何“重新思考”，这样才能把新信息整合到你的观念体系和战略中。
那你应该怎么做呢？训练自己像科学家一样思考，是一个很好的开始。
对于自己不知道的事物，科学家“永远”充满好奇，而且他们会一直根据源源不断的新数据来调整观点。科学家做事不是从答案着手，而是从问题开始。他们认真地检验理论，相信证据，而非直觉。如果你是一位商业领袖，要做到像科学家那样思考，那你可以把商业战略当作一条需要去检验的理论。
一项针对意大利初创公司的研究发现，能够科学地看待公司发展的创始人能获得更多收入，赢得更多客户。研究人员总结认为，有科学思维的企业家之所以更加成功，是因为当出现问题时，他们更有可能调整自身商业模式。
重燃时刻：你可能都无法意识到哪些事情是自己不知道的。
对我们大多数人来说，最大的盲点是并不擅长的事情。听起来可能有违直觉，但是无数研究已经证明，在逻辑推理和幽默感测试中得分最低的人，最容易夸大自己在这些方面的能力。
更糟糕的是，如果你错误地相信自己擅长某事，但实际上并不擅长时，你就不太可能去提升这方面的技能。一个关于情商的研究发现，情商最低的那些人，不仅认为自己的情商比实际要高得多，而且也最不愿意接受培训来提升情商。
因此什么能照亮盲点，让我们意识到自己的能力不足呢？谦逊。
如果你保持谦逊的态度，愿意承认很多事情是你不懂的，那样就能敞开心扉学习新鲜事物，变得更有能力。也许你会担心谦虚的心态会削弱自信，但实际上谦逊和自信并不是互相排斥的。
自信代表相信自己，谦逊则代表你会去质疑自己有没有使用最正确的方法。那些最成功的人相信自己最后一定能实现目标，但同时他们很谦逊，想知道自己是否采取了最佳方法来达成目标。
另一个照亮盲点的方法是好好享受一场辩论。当我们争论到底谁对谁错时，我们就有机会去改变观念和做事方法，也能把事情做得更好。
也就是说，首先要明确什么是正确的冲突类型。人际关系型冲突(Relationship conflict )不仅涉及意见分歧，还涉及情感和个人憎恶。而在任务型冲突(task-based conflict )中，争论的是到底应该采取哪些策略和方法来达成目的。
在研究硅谷的技术团队时，本书作者AdamGrant发现，表现最优异的团队经历过适量的任务型冲突，尤其在项目早期。这种冲突通常是关于如何更好地推进项目。但重点是，这些团队从来没有多少人际关系型冲突，团队成员之间相处和睦，尽管各有各的行事风格。相反，表现最差的团队在项目中极少有任务型冲突，但有很多人际关系型冲突。这些团队的问题就是，成员之间彼此厌恶，以至于工作中不愿意碰撞思维。
重燃时刻：最优秀的谈判者通过三个关键行为改变别人的想法。
如何说服别人相信你才是对的呢？以前，Grant认为说服的艺术在于一口气摆出证据，证明对方错了。不过他逐渐意识到，谈判和辩论并不仅仅在于用逻辑打倒对方。
第一，最优秀的谈判者会找到和对方的共同点。
我们大多数人对待辩论和谈判就像参加拔河比赛一样，以为用足够多的理由证明我们才是对的，那就能把对方拉到我们这边来。但是最有技巧的谈判者对待辩论更像是跳舞。他们清楚时不时也要往后退一步，这样对方就能前进一步。所以，普通的谈判者总是用各种理由武装自己，表示自己是对的，对方是错的。而最优秀的谈判者不会忘记提到双方都认同的事物。
所以当你下次参加谈判时，要记住并不需要每一场都打赢。有时同意对方的一些观点，找到双方的共同点，反而能更好地把他们争取过来。
第二，优秀的谈判者会利用更少的论据来争取更大的赢面。
我们通常把辩论想象成双方各自站在天平的两端，如果你放上足够多的论据，天平就会向你这边倾斜，你就赢了。但是最优秀的谈判者不会只顾着堆砌论据，他们会选择更精简但更有力的论据。那是因为他们清楚，较弱的论据反而会削弱那些有力的论据。如果辩论中你罗列了很多论据来支撑论点，那么对方就会攻击那些最薄弱的论据。一旦对方能否定你提出的一些论据，那么要否定你的整个论点就容易得多。比如，一组研究人员着手去说服校友给母校捐款时发现，给出两个捐款理由时，捐款人数只有给出一个捐款理由时的一半。
第三，普通的谈判者更像是传教士和检察官，而最优秀的谈判者则更像是---你猜对了---科学家。
面对谈判对手，最优秀的谈判者体现出科学家般的好奇，而不是只顾着宣扬自己的观点或者无情地攻击对方的观点。他们会问一些问题，比如“你是说我的提议中真的没有任何可取之处吗？” 事实上，研究表明最优秀的谈判者在表达观点时，20%的情况下会用一个问题结尾。而一般的谈判者只有10%的情况下用问题结尾。
重燃时刻：即便是最无知的想法也能被改变。
1983年，黑人音乐家Daryl Davis开始和3K党成员对话。他的使命就是让美国种族歧视最严重的人转变观念。从那以后，Davis成功地说服很多3K党成员去重新思考种族主义并且脱离3K党。一位前3K党成员甚至请Davis做自己女儿的教父。从Davis的成功中，我们可以学到一种消除偏见的方法。
所以，怎样才能转变人们的偏见？从Davis与3K党成员接触中，他发现其中最有效的一个方法就是让他们意识到，这些偏见是多么的武断。
在和3K党成员的对话中，Davis探讨了一个观点，即他们的种族歧视通常只是意外的产物。他问那些成员，假如出生在其他家庭，他们的观点会是怎样？如果出生的家庭没有积极维护白人至上主义的传统呢？通过鼓励3K党成员反思他们种族歧视的根源，Davis引导他们发现，自己的想法是建立在有缺陷的基础上的。这就打开了心门，让3K党成员质疑种族歧视，最终改变想法。
在另一个截然不同的场景中，Grant发现了类似的现象。他当时研究的是洋基队和红袜队这两个互相竞争的棒球队粉丝之间的敌意和偏见。洋基队粉丝通常认为红袜队粉丝令人讨厌，好斗又傲慢。而红袜队粉丝对洋基队粉丝的看法如出一辙。
为了化解两队粉丝之间的矛盾，Grant让这些棒球粉丝写一篇文章，主题是他们对对方球队粉丝的厌恶有多大的随机性。他让洋基队粉丝想想，如果出生在一个支持红袜队的家庭，那很有可能从小开始就支持红袜队。写完这些文章后，两队的很多粉丝都改变了自己的看法。他们承认，意识到了以往的偏见态度是愚蠢和错误的。
简言之，如果你想让别人重新考虑他们的偏见，只告诉他们为什么那些想法是错误的还不够。其实更好的做法是，让人们意识到，他们坚信不疑的观点其实都纯属偶然。
重燃时刻：问出正确的问题，你就能说服他人。
听上去也许有点奇怪，但是有时候让人们重新思考的最好方法就是采访他们。2018年，在加拿大魁北克的一家医院中，一位名叫Marie-Hélène的年轻母亲拒绝改变想法。她是一位反疫苗人士，不希望她的早产宝宝Tobie接种麻疹疫苗。
产科病房的工作人员知道，只有一个人也许能帮上忙。这个人就是Arnaud Gagneur博士，作为疫苗拥护者，他的工作中有很多关于重新思考的深刻洞察。
在Marie-Hélène的案例中，Gagneur用到了“动机性访谈”(motivational interviewing)这个方法。
动机性访谈可以有效帮助人们改变对一切事物的看法，不管是疫苗接种，戒烟，加强锻炼还是戒赌。
那么具体是怎么做的呢？首先要意识到，让人们自己找到重新思考的理由，比你直接给他们理由更加有效。
对于被采访者的想法，采访者先要保持谦逊和真正的好奇，并且探索如何能激励他们改变主意。所以在和Marie-Hélène对话的一开始，Gagneur就提出了一些开放性的问题，了解她对于麻疹疫苗的看法。然后Gagneur继续提问，看她对于不给Tobie接种疫苗的潜在后果有什么认知。
通常当我们想说服别人时，会滔滔不绝说个不停，而动机性访谈则强调聆听。在和Marie-Hélène交谈的过程中，Gagneur并没有跳出来反驳她，而是表示他能理解她对于疫苗的担忧。这种认可别人的观点和感受的做法被称为“反思性聆听”（ reflective listening）。
在访谈的最后，Gagneur强调，Marie-Hélène有绝对的自由来决定是否让Tobie接种疫苗。当人们拒绝重新思考时，可能并不是因为他们不同意你的观点。相反这通常是因为，他们想要捍卫自主选择的权利。因此至关重要的是，让人们知道，他们有能力做出改变，但同时也有自己做决定的自由。访谈后，Marie-Hélène决定让Tobie和她其他的孩子接种疫苗。不需要谁再去说服她。
重燃时刻：如果人们认为一件事是非黑即白的，那么他们重新思考的可能就越小。
2006年，Al Gore推出一部关于气候变化的获奖纪录片：难以忽视的真相(An Inconvenient Truth）。这部纪录片影响深远，促使政府、企业和个人开始保护地球。但15年过去了，这场环境保护运动在改变美国人对气候变化的看法上，取得了多少成功呢？也许并没有那么成功。到2018年，只有59%的美国人认为气候变化是一个严重的问题，16%的美国人觉得这根本不是个问题。因此从环保人士成败参半的努力中，我们能学到哪些经验来让人们重新思考呢？
像Gore这样的环保人士通常把气候变化的辩论定型为，人们必须同意双方之中某一方的想法。
正方是科学家和“真相”，反方则是“气候变化否定论者”和他们大胆的论断。但如果你想让人们重新思考，这种非黑即白的做法是行不通的。这样的定型限制，会让我们掉入“二元对立”（binary bias）的陷阱。当我们寻求清晰答案的时候，就会把很多复杂多样的观点暴力简化，归为非此即彼的两极。
事实上，大多数美国人并没有很坚定地支持气候辩论的任何一方。对于气候变化，很多人要么只是稍微关注，要么完全不在意，或者持怀疑态度。但是把这个话题演变成“说出真相的人”和“否定论者”之间的对决，环保人士是在逼人们站队。
其实当一个话题以一种复杂的，多种视角的方式呈现时，人们更容易改变对它的看法。
换言之，如果想要让别人重新思考，就不要直接说他们的想法是对的或者错的。更好的做法是，让他们意识到有很多的观点可以参考和选择。这可以让人们更关注话题本身，而不是一味情绪化地不理智地去站队。如果环保人士能做到这一点，那么更多的美国人可能会更加关注于科学本身，而不是去站队。
当然你也许会担心，如果承认关于一件事有多个角度可探讨，那么你的立场就会处于弱势或者不那么坚定。但研究表明你完全不用担心这一点。事实上，很多研究发现如果一件事专家并没有言之凿凿地给出定论，我们往往更加容易被说服。
重燃时刻：你的组织文化会影响团队重新思考的能力。
重新思考不仅仅是每个个人改变思维，对各种组织和集体也是必要的。2003年，NASA的哥伦比亚号航天飞机升空。发射时部分塑料泡沫从航天飞机上脱落。NASA地面控制团队对此有何反应呢？他们很快就判断这无关紧要。以前也有泡沫从航天飞机上脱落，没出过什么问题。
如果地面团队重新考虑一下塑料泡沫的重要性，也许就能意识到这是一个大问题。当航天飞机重返地球大气层时，部分泡沫的缺失最终导致航天飞机解体。七名宇航员全部遇难。
2003年，NASA的文化着重围绕着“绩效”。重中之重是每一次都要以优异的标准完成项目。正因为重心都放在结果上，就没有多少重新思考的余地了。
如果你希望团队拥有重新思考和重新评估决策的能力，那么工作氛围一定要鼓励“学习型文化”(learning culture )。
在“学习型文化”中，最重要的是“成长”，重新思考则是必不可少的。员工对做事方法保持着一丝怀疑的态度，而且永远清醒地知道，学无止尽。这样的思维模式让大家都保持谦逊，不会像前文中的NASA科学家那般过于自信，最终尝尽苦果。你可能会觉得把“绩效”作为企业文化可以取得更好的结果，但是研究显示拥有学习型文化的公司是最具创新力的，犯的错误也最少。
通过确保员工的心理安全，你就可以在公司内部建立学习型文化。
当团队成员心理上感觉安全时会更愿意去冒险，因为知道不会因此受罚。因为对同事和上司足够信任，他们出错的时候也会愿意承认。这意味着错误和问题能够被发现和解决。
但是在以“绩效”为重的文化中，员工达不到绩效就会收到惩罚，因此大家都争相掩饰犯下的错误。可惜，这些错误一直得不到纠正，最后也许会演变成哥伦比亚号那样的悲剧。
因此，如果你希望团队在重大问题上重新思考，不要对他们说只许成功不许失败。你要容许团队犯错误，重新思考做事方法，这也是能让团队学习、进步、取得长远成功的唯一方法。
核心观点
行动建议
注：感谢多位朋友的审稿，@冰岛小鲨鱼的配图。谢谢您们。
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