红星美凯龙“变法”：一场刀刃向内的自我革命

　　“这个世界唯一不变的，就是变化本身”。

　　自我革命，对于企业家来说，是一件艰难而又痛苦的事。

　　企业发展过程中，很容易形成路径依赖，已被证明的成功模式和发展路径能够最大程度地减少企业的试错成本。

　　但是，企业的外部环境是在不停地变化的，宏观政策在变，消费者的需求在变，团队也在变，企业如果不变，还是将原有的模式坚持到底，就有可能在市场的惊涛骇浪中遭遇挫折。

　　而越大的企业，转型调整就越困难，包括世界顶尖的企业，都不可避免在发展路径上形成依赖，比如数码相机的发明者柯达、风光一时的手机霸主诺基亚，都在企业战略上出现重大失误。

　　红星美凯龙作为国内家居连锁业的“一哥”，在宏观货币政策重大调整、国内消费结构发生重大变化的市场中，一样面临着战略的调整问题。

　　3月31日，国内知名的家居连锁商场巨头红星美凯龙公布2021年财报，业绩让市场眼前一亮，多家券商给予积极评价。

　　数据显示，2021年红星美凯龙录得营收155.13亿元，同比增长8.97%；净利润达20.47亿元，同比增长18.31%；扣非净利润达16.58亿元，同比大增42.62%。同期，其经营活动产生的现金流金额也实现了53.81亿元，同比增长29.35%。

　　过去的2021年，经济宏观面出现了很多变化，疫情肆虐、货币政策出现了多年来少有的重大调整，一向属于重资产的红星美凯龙，却在这样的环境下交出了一份漂亮的财报，让人刮目相看。

　　其中最值得注意的是两个财务指标，第一就是自营商场收入进一步提升，2021年红星美凯龙的自营商场收入同比增长21.1%；第二就是负债率下降，2021年的资产负债率降低了3.7%，计息负债同比下降了63亿。

　　这代表着企业财务状况越来越健康，盈利水平也越来越强。

　　在这么艰难的环境下，红星美凯龙是如何做到这一点的呢？这就得从2020年红星美凯龙的战略调整谈起了。

　　2021年，红星美凯龙启动“轻资产，重运营，降杠杆”新战略。对于资产较重的红星美凯龙而言，要“去重迎轻”无疑是一场刀刃向内的自我变革。

　　对于家居卖场这一行业来说，要做到这一点并不容易，因为它需要企业有更高的效率，更短的运营周期，更强的商业迭代能力。如何在资产变轻的同时，保持业务的扩张，达成盈利的增长，这其实是对家居卖场企业整体运营能力的考验。

　　对于红星美凯龙来说，这个战略调整实际上调整的是企业的定位。红星美凯龙不再只是房东，而是成为管家，即不仅仅是出租店面，而是为品牌提供一站式全套解决方案。站在消费者的角度，则是基于消费者需求，提供更精细化的产品和服务。

　　轻资产战略带来的蜕变

　　轻资产是一种企业生产要素的调整，这里的资产指的是企业的硬件资产，企业并不是不重视资产，而是将企业关键生产要素调整为赋能商户的运营能力，而这个能力其实也需要对应无数资产，比如人才、管理、品牌等，这些其实都是企业的资产。

　　红星美凯龙执行总裁兼董秘邱喆认为，公司变轻的目标将在发展过程中逐步实现，更多体现在项目的增量上。她表示，红星美凯龙未来新开拓项目，将以轻资产合作的模式为主。

　　目前，红星美凯龙商场类型包括自营模式、委管模式、战略合作和特许经营模式等。财报显示，截至2021年底，红星美凯龙经营95家自营商场、278家委管商场、10家战略合作商场、69个特许经营家居建材项目，共包括485家家居建材店/产业街，覆盖全国30个省、直辖市、自治区的224个城市。

　　邱喆介绍，目前红星美凯龙储备的委管店项目有300多个，将在未来5-10年逐步投入运营。而自营门店，仅有19家处于储备或在建状态，将在3-5年内陆续建设完毕。2021年以来，红星美凯龙已没有新增自建项目拿地。

　　所谓“委管商场”，是为合作方提供全面的咨询和委管服务，包括商场选址咨询、施工咨询、商场设计装修咨询、招商开业以及以“红星美凯龙”品牌名称日常经营及管理合作方的家居装饰及家具商场。

　　在这一模式下，红星美凯龙不再需要去买地、自建，也不是靠收租取得收入，而是以为合作方提供服务来取得收入。

　　发展初期，自建商场在优化选址及建立行业门槛方面极具优势，但进入规模化扩张阶段后，会受限于时间周期长，资金需求量大，企业容易背上重资产的负担，而委管商场这种模式，则是将红星美凯龙的运营能力直接通过合作的方式进行赋能进而扩张。

　　这代表着红星美凯龙从家居连锁品牌，蜕变成为了家居业态的服务商，企业的核心价值将更加凸显，核心竞争力也将进一步提升。

　　邱喆介绍，红星美凯龙在2021年聚焦打造九大主题馆；打造地区1号店；发布八大地区攻略；深化三城五展的“展店联盟”；打造创新设计联盟和M+中国高端室内设计大赛；强化“专家团队+系统保障+执行辅导”的严选招商等等。

　　在轻资产的战略下，团队将聚焦在运营能力上，这意味着，未来委管商场在红星美凯龙的经营比重和收入贡献都将极大提升，从而实现利润增加的同时自身还变轻的目标。

　　“轻资产”的前提是“重运营”。如若没有强大的运营能力，只是减少硬件资产，那可能意味着企业的核心竞争力的丧失。轻资产与重运营是一套组合战略，二者密不可分，是企业竞争要素的调整。

　　重运营战略是关键

　　对于红星美凯龙来说，重运营意味着企业不再只是追求商铺的出租率，而是更加重视如何帮助合作商家的提升运营效率。

　　在这一战略的指引下，红星美凯龙的业务从家居企业的商业基础设施发展成为了为家居企业赋能增效的优质服务商。

　　依托红星美凯龙多年的家居市场经验和对中高端消费趋势的洞察，红星美凯龙最近数年全力在运营端发力。

　　2021年，红星美凯龙升级了9大主题馆战略，实现智能电器、国际进口、设计客厅、高端定制、软装陈设、系统门窗、精品卫浴、睡眠生活、潮流家具9大品类全覆盖。邱喆称，9大主题馆以细分消费需求驱动来进行布局，对商场人流量合理引导和出租率提升均帮助较大。

　　红星美凯龙还着力于对商场类品类结构进行调整。

　　邱喆介绍，截至去年底，已经有超过300个品类馆在不同商场进行落地。通过店态和品类调整，商场出租率得以显著提升，部分1号店调整前后租金收入增长可达10%-15%，而不同楼层品类馆的调整也可带动出租率提升3-5个点。

　　财报数据显示，2021年红星美凯龙自营商场出租率由上一年的92.1%提升至94.1%，委管商场出租率则由90.7%提升至91.4%。

　　受益于整体战略调整，红星美凯龙2021年门店经营效率大幅提升。截至2021年年底，其总经营面积22，303,547.50平方米，同比增加1%左右。2021年商场零售额1374亿元，同比增加27.2%。平均提升速度远优于同行业水平。

　　这一成功预判就来源于红星美凯龙多年对消费数据的研究，精准把握住了一二线城市的消费升级趋势。

　　红星美凯龙同样精准预测到了下沉市场的崛起，在三四线城市开始布局，甚至出现了三、五十万人口的县城，开设5万平米的家居卖场依然一铺难求的局面。

　　精准预测消费趋势就是运营能力的体现，更重要的变革发生在对于合作商家的赋能上。

　　红星美凯龙在服务上为合作商户进行充分赋能，消费者可以在红星美凯龙获得家具、建材、电器一站式购齐和全流程的专业级标准服务，这使得红星美凯龙成功地成为所在城市家居潮流趋势、高端家居美学潮流的发源地、家居业的顶级流量入口。

　　而在营销上，红星美凯龙汇集多种营销资源赋能品牌，策划并举办了大量线上线下的营销活动，比如超级品类节、超级品牌日、尖选品牌、同城购、超级面对面、家居圆桌派、家居面对面、探物志等，这些活动成功地为品牌商带来了流量，增加了营销效能。

　　红星美凯龙运营能力的提升，使得商户入驻红星美凯龙后不是简单地获得了门店的流量和品牌曝光机会，而是选择了一个个具有强大运营能力的合作伙伴，双方共同协作为消费者提供高价值服务，从而达到三赢的市场结果。

　　在重运营的战略中，企业的定位愈加清晰。

　　红星美凯龙已成为品牌家居企业的资本品，是帮助品牌家居企业更好更快地链接和服务消费者的赋能者，还是帮助家居企业降本增效的助力者。

　　红星美凯龙重运营的战略总结而言，就是时刻把握动态的消费者需求，从消费者需求出发来构建为合作伙伴的赋能能力，也就是运营能力。

　　成功的企业战略只有一种

　　企业在市场中永远受到消费者主权的制约。消费者用脚投票选出优秀的企业，他们在决定哪个企业能生存、能发展，他们也会让一些企业淘汰出市场。

　　不管哪一种成功的企业战略，一定是以充分满足和挖掘消费者需求为其终极目标。

　　红星美凯龙在宏观货币政策环境巨变和疫情肆虐的2021年，能交出如此靓丽的财务报表，说明中国成熟的企业家们已经深知企业成功的真谛，那就是不停地向下延伸，真正站在消费者的角度思考企业的发展方向。

　　钢筋水泥不是红星美凯龙的竞争力，运营能力才是红星美凯龙战略成功的关键，因为运营能力以洞察消费者需求为基础，以赋能品牌家居企业为己任，这是真正的企业致胜之道。

　　他强任他强，清风拂山岗，他横由他横，明月照大江。

　　这一句诗或许能说明企业的实质，那就是企业是一种服务于消费者的机构，企业家在市场的惊涛海浪中只能坚守一盏明灯，那就是如何更好地服务消费者。

　　红星美凯龙的战略转型成功，只不过又一次证明了这一基本原理。