管理的常识读后感10篇
《管理的常识》是一本由陈春花著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：45，页数：173，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《管理的常识》读后感(一)：管理是一种实践，更应成为一种常识
本周通读了《管理的常识》一书，书中从管理、组织、组织结构、领导、激励、角色、计划、控制八个方面对管理的内涵进行了阐释，语言精简易懂，对我这枚职场菜鸟也大有启发。
“管理就是把理论变为常识”
大学期间我的专业是经济学，但也学了不少管理类的课程。作为一个未踏足社会的大学生，感觉老师讲的企业管理、人员管理等等的内容，我都理解为一套套的理论知识。毕竟对企业实际运行的情况并无概念，自然也对“管理”一词谈不上深刻的理解。
参与工作后，对企业的整体运作有了更好的了解，更重要的是有了真正参与到“管理”中去的实践经验。在有了一定的管理学概念基础上，接触到实际生产和基层管理，便能把领导的决策与管理学的理论知识结合起来，此时是对“理论”赋予实操的含义，让理论变成具有实际效用的技能；然而，我们常说的技能，是有一定的技术门槛的，并且是对于特定情境、特定工作中才适用的能力，而“管理”，则更应该成为每个人日常行为的一部分，遇到问题不是考虑“用什么管理方法"去解决，而是“用什么方法去解决”。换言之，管理应该渗透为每个人常识的一部分，而不是作为一本单独的词典，需要用时再翻开。
”公司不是一个家“
我一直以为，企业需要让员工产生归属感，最好的状态便是让企业变成“员工的家”，因为人总是能为家无私奉献。但是实际上，优秀的企业往往不需要员工“当成家”，因为家是靠家庭成员的情感、亲缘关系联结等起来的，而企业则是一个运用权力、责任和目标建立起来的组织，后者若要发展壮大，需要用规章制度来明确个人责任，让每个人在职权范围内做事，以工作绩效判断个人价值。换言之，如果你对公司没有家的感觉，不需感觉愧疚和煎熬，这正正是常态。只要认真完成自己的工作，即可坦然处之。
书中有太多精妙的阐述，我只选了其中两点做分享。当然，此类管理学书籍绝非仅读一遍便可束之高阁的，以后仍需常翻。相信每读一遍，带着新的问题，带着新的心境，总会有更深一层的体会。
《管理的常识》读后感(二)：为什么管理者学的再多也不懂管理？
近些年来，企业家群体愈加重视学习管理的重要性，但是学习的效果普遍不佳。一方面可能是一些学习管理的方法不对，学院派管理理论离管理实践太远，面对不同的管理流派，以及理论基于何种条件下的决策，企业家往往不知所措，反而因为使用不当而错失良机。另一方面，是由于传统的思维定势没有改变，企业家对管理认识的很大一部分是基于对管理的想象，凭借经验以及常情合理的考虑，认为应该怎么管理，就怎么管理。但管理不是凭想象，管理是一门科学和艺术，有内在的商业规律和方法论，这些就是管理的常识。
华南理工大学教授、前山东六和集团联席董事长陈春花在《管理的常识》一书中认为，企业家对管理认识的误区在于没有很好地理解管理。“无论是在管理相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误，这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，又影响了人们的绩效。”
解决误差的主要办法是重新认识管理的基本问题。在本书中，陈春花老师从众多的问题中剥离最基本的管理概念。用通俗易懂的语言结合丰富的管理实践把商业的常识分为八个部分，什么是管理？什么是组织？什么是组织结构？什么是领导，什么是激励，决策如何有效？什么是计划？什么是控制？这些常见问题对于一些接受商学院教育的学生而言，并不难理解，但是能结合商业环境实践的却很少见。
学习管理不在学习理论的多少，而在学习方法的正确性。很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作，比如为了激励下属，管理者随意作出承诺，而事后没有兑现，员工的积极性下降；管理者费尽周折挖掘的人才，给予了丰富的薪酬福利，却没有赋予相应的岗位权力，最终错失良才；这些在中小企业很常见，时间一久，在成长阶段容易制约企业的持续增长，企业家要敢于从管理的常识出发，破解管理的认知误差，正确激励下属，解决问题，实现组织绩效目标！
本书的每一章节分析了一个基本概念。首先就管理的认识而言，陈春花所倡导的管理观是：管理只对绩效负责；管理是一种分配；管理始终为经营目标服务。管理其实是件很复杂的事，一方面是各种管理悖论的存在，哈佛商学院教授琳达.希尔总结了包括关注目标与关注具体做事的人、团队与个人、教练与裁判、着眼今天与放眼未来等八大悖论。另一方面在于人性的复杂，各种人性的假设，心理学在人力资源方面也影响甚大，如何有效激励？如何留下优秀人才？如何保持员工忠诚度？特别是对于那些刚刚上任不久的主管，管理工作并没有想象中的那么美好！
管理学相对于其他学科而言是一门年轻的科学，但发展迅速，与其他学科形成了各种交叉学科，随着后管理时代的到来，互联网技术对管理研究的冲击也愈加明显。对于企业家群体，没有必要对整个管理思想的演变脉络以及各种管理流派的认识，只需对基本的管理概念的认识，分析概念的使用条件，结合企业当前的内外部环境，选择合理的决策方案并执行下去。本书中，陈春花老师总结了管理的内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，主要处理人、事、物、权力、责任之间相互匹配的关系，这五项依次递增的关系，随着企业发展的成熟度愈加明显，企业的系统能力加强也利于形成核心竞争力，同时对企业文化塑造提出了新的要求。
本书中结合了常见商学院教材理论和丰富的管理经验实践，以第四章为例，提出了赫茨伯格的双因素理论（保健因素和激励因素），回答了涨工资并不会带来满足感；马斯洛的需求层次理论，把人类的需求分为五类，由低向高递进；而奥德佛的ERG理论修正需求层次理论认为，人的需求是同时存在的，在培养人的过程中，要平衡个人成长需求、团队中的经验和发展水平；麦克利兰指出，需求不是满足而是引导，把需求分为成就需要、权力需要、亲和需要；亚当斯的公平理论指出没有绝对的公平只有相对的公平；弗洛姆的期望理论认为个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望度。前面提及到涨工资并不一定带来满足感，但是金钱还是最重要的激励措施，无论对于基层员工还是高管，但是激励的方法不一样，对于基层员工小幅度涨薪能提高积极性，而高管则必须采用高额的涨幅才能激励员工。
相对于写管理研究著作而言，写管理通识读本不是易事，商学院的教授没有太多的管理实践，往往生硬无味，企业家群体有丰富的管理经验但没有规范的管理术语去表达，也只是经验之谈。陈春花的《管理的常识》向管理者指明了如何高效管理的方法，对于商学院的学生，也建议阅读本书，可以从枯燥的教科书中解放出来，理清管理思想的发展思路，理论产生的背景及其应用场景。
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《管理的常识》读后感(三)：改变了我对管理的一些认知
1.管理是什么:
人事物三者结合使效益最大化;管理是让下属明白什么是最重要的;管理是管事而不是管人;管理是让一线员工得到资源;管理必须把权力责任利益等分，基于责任所做的权力和利益分配就是最合适的管理行为。(界定责任的时候，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理的成果) 2.管理要解决三个效率: 1.劳动生产率最大化。实现方式:科学分工 2.组织效率最大化。实现方式:专业化水平与等级制度的结合，通俗说就是在哪个职位就要有相应的专业水平与职责 3.个人效率最大化。实现方式:将员工需求目标与组织目标结合 先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 3.传统管理者与有效管理者的区别: 传统管理者特征1:专注于烦琐的事务，所有时间都在处理别人的事情; 特征2:身在什么岗，就用什么思维方式看待问题，屁股指导脑袋，不知道整个系统所需要的条件，导致部门间不合作 特征3:忽略了对人的培养，总认为没有人能成长起来。 有效的管理者 1.时间管理，要事第一，没有忙这个概念。 2.系统思考的能力。 3. 培养人。 大多数管理者成效低，是因为他们身上都有传统管理者这三个特征。 4.什么是组织
一些观点刷新了我的认识。 比如: 组织因目标而存在，目标非常简单:持续的获利能力; 组织内的关系是奉献关系，一个人不懂得主动奉献，关心其他人的需求，能力再强，也会变成团队进步的阻力; 组织处在不确定的商业世界中，管理者需要学会混沌的思维方式，即不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何能寻找到带来超乎寻常的结果。 5.什么是领导者与管理者 领导者是指影响别人，以达成群体目标的责任人。 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，他需要对许多人的工作绩效负责
没有不好的士兵，只有不好的将军。针对不同类型的员工，应采用不同的领导风格。比如有心有力的员工采用授权型领导;无心有力的员工采用推销型领导。 明确责任与授权可以让下属真正成长起来，真正培养人。授权的关键是目标设定不做授权。 刘邦胜项羽败，是因为刘邦懂得集合智慧，顺势而为，利用环境，这也是领导者需要做的。 6.什么是激励？摘抄书里一则有趣的故事。 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而去享受生活，于是拿出自己所有的积蓄，买下了一座房子，这里房子漂亮，环境优美，有一大片草地和一颗大树，重要的是十分幽静。可是，当搬进去后，发现并不安静，在这里每天都有一群孩子来玩耍，每天都喧喧嚷嚷，可是夫妇两人是想要安静。如果换做你，你会如何处理呢？ 我们来看看老人的做法：当孩子们来之后，老人对孩子们说：“孩子们，谢谢你们为我带来宽了，我必须有所表示，我决定给每个人一块钱来表达我的谢意！“”孩子们很高兴，第二天就来更多的小孩。老人走到孩子们中间说：“孩子们，你们为我带来的快乐太多了，我要有所表示，但是我的钱不多，我只能为每个人付一毛钱。”于是昨天拿到一块钱的孩子就火了，认为昨天的快乐值一块钱，今天的怎么贬值了，这不公平。今天拿一毛钱的孩子认为还不错，但第二天时给他们一分钱，他们也不乐意了，认为这不公平，快乐才值一分钱。就这样老人的目的到达了。 这就是激励，激励就是让人自己做出选择并愿意付出。本来大家来这里玩，是自己的事情，但老人成功地把娱乐变成工作，一旦变成工作就要讲报酬，报酬就要讲合理性，当报酬越来越低时，人们就会觉得不公平，就做出选择。有的人会回答把树移走，搬家，养大狗，但这也表明，我们只站在自己的角度思考。你要站在小孩的角度：他们怎么愿意离开呢？ 这就是激励需要的两个角度：激励第一个角度是想办法让工作变成游戏；第二个角度激励是要永远站在别人的角度。 7.关于决策，很多人认为是做出选择，但其实决策的目的是确保决策获得真正的执行。 作者认为小公司可以领导个人决策，但公司大了，个人决策风险性就大了，应该集体决策，才能避免决策失误风险。同时个人负责，因为责任落实到个人才可能是有效的。 其实小公司也应该集体参与决策环节。 8.关于计划 a.计划不是年初做的工作计划，年底写工作总结时拿出来对照看是否完成。计划是制订计划执行计划和检查执行情况三个工作过程。 b.计划就涉及工作目标，目标是不合理的，如果目标合理企业能够实现，企业也许就被淘汰了。所以，不要和老板讨论目标的合理性。计划的另一个特征是行动，围绕计划找到资源采取行动，达成目标。所以，要关注目标与现实的差距以及考虑怎么消除差距。 c.人力资源工作，包括培养选拔人，发挥所有人的能力，任用人，这些应该是所有中层的职责，而非人力的职责。目标管理的核心是实现目标的措施具体化，花更多时间与每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才到位。
9.关于控制 控制是也是一种目标管理行为，不断与目标核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正，包括立标准、监察、核对和修正的过程。控制的三个核心:标准化、量化、全过程化。控制涉及绩效考核制度、报酬奖励制度等。 作者谈到有效控制的四个习惯，其中一个是行为习惯的改变，改变总是评估自己与去年比增长了多少，优秀企业是应该跟行业平均增长水平比较，跟竞争力基准去比较。 整体来说，作者介绍了管理的框架以及核心要素，由于其学术背景，介绍了西方一些管理理论，有时读着略显枯燥。同时，扎根于本土，了解中国企业，同时担任过管理角色，所以，对于中国管理实践中的常见错误倒是分析得一针见血。
《管理的常识》读后感(四)：读书笔记-快读get重点
art1：管理
管理的目的是提高效率。
一、管理的理解
1、管理是让下属明白什么是最重要的
要用下属听得懂的话去描述，不要从自己习惯的方式去阐述。“他听不懂”的问题在于“我没说清楚”，因为终极目的是让下属听懂。
2、管理不谈对错，只面对事实，解决问题
“出事了，找原因”这是习惯思维，但更应该是“出事了，先解决，在找原因”
3、管理是管事，不是管人
这点不解释了
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
用情感来维系员工关系的领导，本质上是没有其他的能力，也无法为优秀员工提供更大的价值。
5、管理是让一线员工得到并使用资源
6、管理始终是为经营服务的，经营模式决定了管理模式
art2：组织
组织是为目标存在的。
一、对组织的理解
1、组织里人与人公平而非平等
2、分工是个人和组织连接的根本方式
3、组织内的关系是奉献关系
如何培养组织内的奉献关系？
工作评价来源于工作相关者
“不让雷锋吃亏”-出自华为
激励和宣扬组织成功而非个人的成功
4、组织结构是让权力和责任关系匹配。
art3：领导
领导效果的发挥取决于下属任务的成熟度。（成熟度指下属的专业能力+自信心/热情）
一、用成熟度来划分员工
根据专业能力和自信心划分为四个象限，分别是有心无力、有心有力、无心无力、无心有力型下属。针对不同成熟度的员工，领导的对应策略不同。
如
有心有力型下属，需要领导授权给他自己做就行了。
有心无力型下属，需要领导参与其中指点。
无心有力型下属，需要领导调动下属的积极性。
无心无力型下属，需要千叮咛万嘱咐面面俱到的深度参与了。
二、核心人才的管理方式
1、发挥领袖影响力
别跟核心员工谈工作内容，他是核心员工肯定工作能力是够的，要跟他谈使命价值观。
2、真正关心个人
不仅是共有需求，要以个人认知来关心，“他本人的特殊需求”。书里提到了一个例子，比如某集团聘请某职业经理人，给特殊配车。
3、心智激励
我理解应该是强者惺惺相惜的感觉，核心的人多半也对老板和团队有能力的要求。
三、谈有效授权
授权，实际上是资源的使用、方法的选择、实现的手段的授权。绝不做目标设定的授权。
四、向上管理的理解
1、一个人的管理对象其实只有1个，就是自己的直接上司。因为资源的分配权在上司手上。
2、向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成绩，简历并培养良好的工作关系。
开始读不太理解，但是多想想，其实说的有道理。因为管理团队达成目标绩效，本质上就是“有意识的配合上司取到工作成绩”的途径而已。或者简单来说，你的目标达成了，跟上司工作有成绩，本质上是一回事。虽然感觉显示生活中，好像大家都把向上管理当成一个“不好明说”的事，好像向上管理，就是要迷惑老板拍马屁的不好的事。我之前也有这样的误区，所以心理上还挺排斥“向上管理”的。
3、向上管理的技巧
利用上司的资源和时间（其实上司的时间，本身就是资源的一种，是要争抢的）
保持正式的沟通（信息同步真的真的非常重要啊）
发挥上司的特长（借助上司的特长，帮助一起打成目标）
欣赏与信任（没很深信任基础的合作都不会长久）
art4：激励
激励永远站在对方的角度来做。
一、理解激励
1、影响工作的因素分为两种：
一种是保健因素，是一个人开展工作的必需条件，比如工资、岗位、培训等
一种是激励因素，是一个人做好工作的所需条件，比如晋升、奖金、价值肯定等。
2、两种因素的区分
保健因素：
是绝大多数人会得到的
不会有激励作用
当保健因素缺失时，人们会不满；当保健因素存在时，只会减少不满，但不会带来满足感。
激励因素：
少部分人会得到的
有激励作用
当激励因素高时，人们会得到满足感；当激励因素低时，人们满足感会降低，但不会不满。
保健因素是“必得的”，只能升，不能降。激励因素是“可得的”。
尽量把保健因素变成激励因素，才能起到更好的激励作用，千万别反。
思考：其实很多公司都有福利，预期通过福利起到一定的激励作用，比如提供加班餐，用来激励加班的同学。但估计大多数公司的加班餐都沦为了保健因素，当有这个东西时，不会带来很强的满足感，也就无法起到激励作用。但一旦公司宣布不提供加班餐了，相信一定公司内怨声载道（保健因素缺失，引起不满）。
3、人们需要外部激励，要想尽一切办法激励人们的内在成就欲望。
4、不公平是绝对的
公平其实是一种人心里的感觉。当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就容易产生公平感。
所以奖励员工的时候，不要奖励他取得了什么成绩，因此得到了什么。强调他付出了什么，比如他为了完成某项目，连续加班一个月，改了十几次版本等，因此得到了什么。（其他人心里会比较，“哦，我付出的没有他多，所以他应该得到”）
art5：决策
决策的目的是为了尽快执行。
1、尽快执行测试，在测试中得到更多信息
书里举了个例子蛮好玩的，作者说四个经济特区是邓小平的改革开放是试验执行。这在创业领域，那不就是这个项目的MVP阶段嘛。
：我本身是决策很高效的，所以这章看的不是很仔细哈
art6：计划
计划是为了实现目标而寻求资源的一系列活动
1、目标是对未来的预测，所以不要苛责目标的合理性。
我理解目标其实是基于未来的趋势、市场发展情况来预测公司需要在某个未来时间点达到的阶段性成果，所以他绝不是基于现在的资源下预估出来的，因为很可能基于现在的资源预估出来的目标，即时达到了，也被行业远远的甩在后面，被淘汰了。
2、不要谈目标的合理性，要谈目标的必要性
区别在于“我们要去哪”和“我们能去哪”。
3、计划的本质是寻求资源去实现目标
所以找老板不要讨论目标，要讨论你能获取到什么资源。（重点啊，敲黑板啦）
4、实现目标的关键不是分解目标，而是找到差距（目标和现实）的策略点
我理解即使分解完了目标，还是不知道怎么做，重点在于如果目标不是现在能想到的这些招数达成的，那么就得逼着自己想不在情理之中的方法。在常规招数肯定不能达到目标的时候，就别走大路了，一定要想超车的小路。
举了个hellokitty的例子：日本玩具公司定了3年进入中国市场top10的目标，基于当时的市场现状几乎是很难达成的，最后hellokitty通过拍系列动画片的方式，最终超额实现目标。