走出电商困局读后感精选10篇
《走出电商困局》是一本由黄若著作，东方出版社出版的平装图书，本书定价：38.00，页数：231，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《走出电商困局》读后感(一)：梳理一下本书的关键逻辑
选择这本书是为了弥补自己对于商业常识和价值定位的欠缺。而资深的跨界作者黄若先生，没有让我失望。
就像经历了多个省市的更替后，我才能跳脱出出生地赋予我的本能认知一样，经历了多个行业的转换，作者对于行业现状的把握，才能做到如此的深入浅出、直击要害。
首先，书的结构还是比较散的，不是以一个逻辑框架步步深入、陈述观点。正如序言所说，作者更多的是把这本书看做是“朋友同行间插座旁边的一份闲聊”。“嘿，老黄，你在传统零售和电商行业做了这么多年，有什么经验可以借鉴一下吗？”“当然有啦!我的经验，归结起来，主要有这么几点：…….”。章与章之间比较独立，但都是他这些年的真知灼见，散发着理性的智慧之光。
一、对于零售和电商行业的理解：
过去20年，中国经济迅速崛起。企业借助于“市场红利”和“人口红利”，各个赚的盆满钵满。但很多企业没有意识到，这种机会主义式的增长是不可持续的，如果没有准确的定位好自己的核心竞争力，当行业的增长趋缓的时候，再大的企业都会缺乏长久生存的根基。
（1）关于规模的选择
许多零售行业“跑马圈地”式扩张，靠的并不是自有资金，而是供应商的信用贷款。这种模式一定要有两个最基本的前提才能常规运转——一，要在很短的时间内实现收支平衡，从而获得等量的资金偿还供应商贷款；二，要找到合理的扩张速度，使资金链能够有效覆盖日常经营，防止出现资金断裂的窘境。电商行业“跑马圈地”的现象更为凸出，只不过与零售业不同，它们的资金来自风投的“击鼓传花”——通过讲故事诱惑风投给出AB轮的融资，但很多企业都通不过C轮融资的考核标准（即无法提供有前景的企业特色和经营能力），更不要提D轮融资（考核是否有盈利能力）了。这样的企业早晚是要被淘汰的。
（2）关于企业拓展新业务
在扩张产品线的时候，要注意，做零售最怕给顾客提供没有逻辑的东西。最好根据现有用户的购买行为来寻找商品类别跟现有用户的购买行为之间契合度更高的产品进行组合搭配。同时，通过合理的平衡各产业链的比例，稳住公司的整体毛利率。
关于拓展新业务的经验，黄先生谈了两点：一，合适的时间做合适的事，不要太早，比市场早半拍就行（除非你白手起家放手一搏，没什么可失去的）；二，比对手早几步，占领制高点的主动权。
电商的低价策略是否可以拿零售行业的的经验进行类比呢？答案是，难！应该特别注意的一点是，线上购买的成本要远远小于线下：它的时间成本很小，只需鼠标的点击就能实现商品浏览和网站间的跳转。因此，试图仅仅利用几个促销商品的超低价作为杠杆来撬动整体销售是比较难的。（所以我们看到京东啊当当啊这些B2C网站通过将HIGH-LOW与满额免邮费来鼓励多消费）
（4）两种运营模式——平台模式与买卖模式
零售行业的运营模式一般分为两种——买卖模式和平台模式。
电商行业的运营模式也分为两种——买卖模式和平台模式。买卖模式，即组织好商品，购买商品后将其卖给消费者，如：亚马逊、京东。核心竞争力更多的在后端，即进货、选品、对商品的把控定价仓储管理物流配送等。买卖模式挣的是商品流通效率的钱，即通过规模化的采购降低单件商品销售成本并从中获利，赚买卖的差价。其风险几乎都跟商品有关——如果对商品判断失误（选错商品或定价错误），就会面临库存积压的风险。因此，专业的买手团队非常关键。
平台模式是提供一个网络的交易平台，本身不参与交易，如淘宝。目前电商以平台模式为主导。其核心竞争力在于前端的运营能力，如商户的组织管理、主题活动的策划，买卖双方的沟通互动等。平台模式挣的是流量的钱。由于不接触商品，所以不承担商品相关的风险。平台模式的最大短板，是无法提供给消费者一份恒定的购物期待值，比如淘宝上成千上万良莠不齐的卖家。
目前国内主要是平台模式为主。其实，平台模式不过是零售的初级形态。
（5）关于零售向电商的转型，作者非常看好。（U8）
一个令人震惊的数据：美国最大的10家电商公司，有9家来自传统企业；真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。而中国的情况是，排名前10位的有9家都是互联网企业，唯一的一家传统企业是苏宁。美国的线下零售是在线上零售发展了7、8年之后，将未开垦的生地烧“熟”了，传统企业才开始重视并积极介入的。如果以美国类比中国，那么中国未来零售商触电的前景非常可观。零售商更了解顾客的购买心理和行为特征，这是零售商的巨大优势。
零售商触电，一定要抱着“归零”的心态，同时最好采用新的组织管理架构，渠道上想好是造势还是借势。在费用上，仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用——这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损的主要费用项——这两项费用若处置得当，电商业务就解决了90%的成本结构问题。最后的建议，是了解并借助O2O。
二、经营理念
企业家做企业要像养孩子，全情投入；投资者投资企业要像养猪，以利益为导向，不投注感情。（U12）
管理在于通渠，核心是疏导，而非改道。绕开问题式的管理，导致的是企业发展的无序。直面问题，解决它！（U14）
99/1法则：99%的情况下，你跟顾客的交易沟通不会发生问题；发生问题的概率很低，只有1%。但看一个零售企业对顾客好不好，能不能留住顾客，往往是看企业碰到1%时会如何处理。经典的例子：亚马逊。（U16）
《走出电商困局》读后感(二)：脉络
关联章节：
第七章 反思的悖论：1.今天不挣钱，明天挣更多的钱。2.规模等于效益。3.流量就是一切
第九章 主要解决问题，而不是避开问题。
第十六章 别把顾客当上帝，当朋友。
第十九章 移动端改革：小而美
经典书摘：
12 从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的分子比例在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力。
（作者用类别的方法，把分母比作规模，把分子比作盈利能力和经营产出。PS:这个类别本身不一定恰当。）
13 什么叫分子的改善？以零售业来说，即顾客回头率提升了没有？商品的库存周转有哪些改善？包装成本是否降低？每张订单的客单价有多少提升……
14 想把蛋糕做大是个好事，但首先要让每一块蛋糕都好吃可口。
（不能一味盲目的扩大规模，前提是成本控制和效率）
43 小个子借势，借势比造势更具有性价比。
47 没有低价运营的管理支持，天天低价只是一片浮云。
56 低价销售策略的背后是通过优化供应链管理，对商品更精准地定位，通过你更好的货源组织，通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。
95 现在融资困难不是进入冬天，而是一种常温状态。你需要的是可持续的发展规划和盈利路径。
101 电商行业存在的几个严重悖论，第一个叫作今天不挣钱是为了明天挣更多的钱；第二个是规模等于效益；第三个悖论是流量就是一切。
107 电商业现在就有个很可怕的现象，一方面花钱买流量，但另一方面用户存留率很低，绝大部分顾客购买了一两次以后就到别的地方去，留不下来，这个时候拥有流量真是没有太大意义。
117 我加入淘宝之初，大概用了两个月的时间完成了大大小小50笔购买，这是我为了熟悉电商环境自己把自己当作学徒，因为淘宝是我转行进入电商的第一站。
239 试图走捷径，缺乏排除障碍的信心、勇气和整体协调能力，这种捷径其实对于管理来讲是一种要命的误区，这不是捷径，而是以漏补漏，显示的是管理者的无能、方向的迷失和对战略方向把控力的缺失。
（比如刷单就是一种捷径，这种捷径会让你远离分析商品竞争力，而且会被自己的假象所迷惑）
260 总是把“将顾客当上帝”这样很空泛的说辞放在嘴边，不如实实在在地把顾客当朋友对待。
329 现在的移动端将来对PC端的冲击有点像过去5年PC端的电子商务对线下百货的冲击。
352 对于很多现在还没有盈利，或者说目前还处在比较早期阶段的新兴电商企业来讲，其实此时正意味着你们最大的机会，意味着可以在弯道超车。我很喜欢强调一句话，宁可要一个结结实实的小个子，也不要一个松松垮垮的大个子。
1-3章 扩大规模的前提是盈利支持。
6.认清市场，勿自欺欺人。
7. 要反思的悖论：1.今天不挣钱，明天挣更多的钱。2.规模等于效益。3.流量就是一切
9.对于传统商的建议
10.略
11.迟早要摆脱平台，但目前要利用好其优势。
14.主要解决问题，而不是避开问题。
16.别把顾客当上帝，当朋友。
19.移动端改革：小而美
《走出电商困局》读后感(三)：问题还是老问题，但是从投资人的角度看，更加犀利与接近商业本质。
看过《走出电商困局》的朋友，会感觉书中很多内容与《我看电商》有重复。事实也是如此。但我的感觉是作者看待同一件事的角度不一样了。以前更多的是从行业转型的角度谈现状，而现在则更多的从投资的角度、投入产出的角度看问题，更加犀利和接近商业本质了。
电商公司主要有两种商业模式。一种是买卖式，一种叫平台式。两种的盈利模式是不一样的。买卖式挣的是买和卖之间的差价，即通过对商品的把控，选对商品，买的便宜，货源又组织得当，通过经营能力和运作效率的提升赚取利润。而平台式怎么盈利？平台赚的是流量的利润，其核心就是卖流量。我有本事把消费者汇集到这个平台来，吸引消费者购买，而我赚取租金、广告费等。所以说，买卖式赚的是流通效率的钱，其对经营的要求、供应链的把控、内部管理效率的要求都要大于平台式。
我在淘宝搜索“男衬衫”，得到233万个结果。试想，就算我们不停的点击翻页，翻上十页也就烦了。那么，总会有相当一大部分店家无法被顾及到，而这些卖家当然也很难盈利。这就会产生巨大的社会成本。所以说，淘宝c2c的模式不是一种可持续发展的模式，取而代之的将会是天猫、京东等沃尔玛式的b2c模式。
所以说，在自营买卖式电商中，效率和成本是关键KPI，是所有部门都要考核的。而平台式则把流量提升做为考核，两者是有区別的。
《走出电商困局》读后感(四)：“电子商务”仅仅只是电子+商务的双名词吗？
和《我看电商》部分内容重复，但有关管理的部分章节还是能给人以启发。
1. 从作者的观点出发，对电商的投资热，原因是金融危机后的矫枉过正和对未来的投资，市场红利和人口红利，有点万历十五年的意思。
2. 《我看电商》中，作者强调传统零售企业触电要有归零心态，但整体还是不鼓励；本书中，作者还是强调传统零售企业要有归零心态，但却表明电商已成“熟地”，市场已经培养起来，鼓励传统零售企业触电。
从双十一的交易额看，传统品牌交易额超过淘品牌。如果说前几年传统零售企业由于不懂互联网而折戟而归，但发展到现在，我却很看好传统品牌的积淀和后期发力。按照Caoz的说法是，“线上和线下，已经处于同一个时代，同一个水准，甚至成本，也会在市场选择中逐渐趋同”。
3. 作者将电商分为平台式和买卖式。中国大部分电商为平台式，美国大部分电商为买卖式。作者反对电商行业大规模击鼓传花式烧钱圈地，认为光靠投资和流量无法盈利。但日前京东金融分拆出来，据刘强东的说法，京东商城其实早已经盈利了。目前看来，还处于圈地状态。用户数！=自然人数，创造了新的需求，就能提供用户数，即提高流量。目前看来，IT大佬都在努力抢站互联网金融的高地。
5. 作者将投资和创业，比喻为养猪和养孩子。养猪只讲利益，不讲感情；养孩子需要投入全部心力。
6. 作者强调职业经理人要有操守，只需要忠于职业经理人这一份职业，不忠于任何人。
这里就会出现一种情况：对创业者来说，他是养孩子，当然也会期望职业经理人能够忠于自己，也能够对自己的企业像对待自己的孩子一样，而从作者这一职业经理人的角度看，这就很不专业。不知道这是不是黄若离开淘宝商城的原因。记得马云曾经说过，很后悔当年撤掉了打天下的一帮人，而代替以职业经理人。孙彤宇说到被撤掉的原因时，也说过，是因为“自己的武功过时”了。职业经理人是否懂中国互联网，MBA的那一套能否适应中国的国情，这里打一个问号。
7. 作者提出“绕开石头不是管理智慧”，“捷径即弯路”。因为绕开石头，就绕开了核心问题，也绕开了企业核心的竞争力。
作者一直强调电子商务是个双名词，电子+商务。电子商务仅仅只是电子+商务的双名词吗？其中连接的动词呢？“媒介即信息”。互联网仅仅只是一种渠道吗？
《走出电商困局》读后感(五)：全书更多的是透露出了零售、连锁、投资的核心内容
与电商相关，但是内容更多的是电商之外的东西。也很正常，毕竟任何一个行业都需要从其他行业去寻求更多的知识，本书算是从另一个角度来阐述了作者对于目前中国电商的理解，以及一些改进的建议。
作者告诉我们最多的，也是本书一开始就讲的，运营效率的问题。作者经历过多家企业，有国外的企业，也有国内的企业。从他的理解来看，国内企业缺乏一种从每个运作环节里抠效率的文化，这一点也是管理需要做的东西。
国内电商过去十几年以来，一直都享受着中国人口红利，因而有着快速的增长。到了2013年，增速开始慢下来了，每家企业都需要去审视自我，运营是否得当，供应链是否足够强悍，这些才是企业的核心竞争力。
作者也从投资者的角度告诉我们，一家企业是否能够持续获得注资，与其自身的认知有莫大的关联。通常融资分为种子轮，AB轮，C轮，DE轮。种子轮一般只需要告诉投资人你的模式或者你的运营效率，或者你的顾客留存率，其中一项是有优势的，那么很容易就能获得种子轮。等到了AB轮，就是你们企业的一个自我论证了，是否具有可以发展的商业价值。等到了C轮，你的市场影响力是否足够大了，是否有了盈利的能力。其实到了这里，如果盈利能力还是很渺茫，那么接下去的融资就会很困难了。毕竟投资人的钱也是钱，没有盈利就是一种浪费。
作者还告诉了我一点，让我印象深刻。就是消费人群的年龄构成。像百货商店，十年前是28左右的年龄群，到了今天，他们是38左右的年龄群了，这些购物人群几乎没有变化。相对应的网购人群也可以从这个角度去看待，这是一个大局上的判断，给了我一定的启发。
关于连锁，作者用一个苹果的故事告诉我，顾客对于连锁企业是有期待值的，这个期待值就是你每家店铺所表现的形式是不是一致的，你的每一个承诺是不是一致的，这是一种标准化的东西。更是一家连锁企业的名片！
最后作者还讲到了作为职业经理人，必须要有自我的独立人格，是忠于自己终于行业的，而不是老总的附庸。这和我做人的原则很一致，也拉近了我和作者之间的心理距离。
最后想对自己说的一句话：未来总会有机会，只要现在的自己把握好，多学习，多实践，多思考，每天进步，做一个更好的自己！
《走出电商困局》读后感(六)：Notes
企业应更多地关注分子，从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的分子比例在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是一步步地构建百年企业的核心竞争力，这是你可以保证企业长远发展的根基，是一家公司立足的本钱。
现代零售就是在这种多点覆盖的销售体系里去寻求其成本的最优化，从而获得更高的产出。
我认为这种模式能够运作一定要有两个最基本的前提。
第一， 新店的投入一开始可能不挣钱，但是你要在很短的时间内实现收支平衡，否则投到新店的钱就没有产出，但供应商的钱仍是要还的。
第二， 找到平衡点，比如说拿5家店的货款可能只够来支持两家店，但你却偏想来支持5家店，那么这所谓的资金链就非常薄了，薄到只要有一环出问题就会造成整个连锁业态的断裂。
投资。A轮和B轮都是proof of concept，即投概念、创意、模式、团队，就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。C轮的时候就需要你能够展现Characteristics and Capacity，即企业特色和经营能力。特色，就是说在这个领域你应当有鲜明的特征。到了D轮或者再向前走的时候就要看有没有Profitability，即盈利能力，或者Pathway to Profitability，即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟，如果这个阶段还没有盈利，甚至连盈利展望空间都看不到，那么这个企业再往前走就非常困难了。
如果要做个大个子，那通常你要有两个条件：一是你必须比别人快，在一个新的模式上独树一帜；二是在网上世界，你还要有一个rich dad，即一个非常大体量的资金来支撑你。
大个子造势小个子借势，借势比造势更有性价比。你完全可以把自己的经营放到淘宝，放到其他大的电商公司的平台，那是一块熟地。大公司造势小公司借势，这才是聪明有效的管理之道。
所谓的可持续的低价是说从公司运营的角度来讲，可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理，对商品更精确地定位，通过你更好的货源组织，通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。
EDLP（Every day low price）背后的魔咒就是在做EDLP的时候一定要明白你实际上是在做一个叫做EDLC的东西，Every day low cost，即低成本的运营。
传统企业如果想做电子商务的话一定要有一个归零心态，这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。
我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。
但是当一个企业很成功以后，它试图去进入一个新的领域时几乎会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。
传统企业做电商的建议：
1、 归零心态，从零开始。
2、 避免所谓的穿新鞋走老路，最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。
3、 最重要的一点，当你在进入电商的时候，一开始是自己发力还是借力这一点一定要考虑好。
4、 仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用，这是过去这些年绝大多数电商亏损不止最主要的费用项。
5、 了解并借助“O2O”
平台经营者不介入商品的引进、采购、库存，只提供一个交易达成的场所。由于平台的聚众效应，众多商家为了争取更多的客流，更多的曝光，更多的销售机会，一定会借助各种买流量的方式为平台提供方贡献利润，或者用一句行话，叫做渠道成本。
毫无疑问平台有它独特的亮点，经营容易，聚众效应明显，短期爆发力强。但平台的经营方不介入商品，完全是一种大浪淘沙，自生自灭的生态环境。这就不可避免地造成平台顾客的隐形购物成本其实很高。
平台模式下唱主角的是平台的组织者，而无数的卖家在这个平台上运作，在一个没有效率的前提下，有相当部分是不挣钱或者是失落的。
平台和买卖模式在严格意义上说是两个行业，平台是商业房地产，挣的是流量，广告，过路费；买卖模式是靠优化交易成本获利，挣的是效益的钱。
企业随着自身经营的改善，每年的留存率也应当越来越高，这是企业能够发展壮大的基础。
我们一方面毫无疑问地要把最好的商品出售给消费者，但另一方面我们都知道，作为一个连锁业态，从管理的角度来讲，我们常常说到两个很关键的英文单词：systematic和standardization，即常态化和标准化，这是最重要的。实际上从管理的角度来讲，当你做一个连锁企业管理的时候，其实常态化、标准化是高于其他任何东西的管理诉求。
《走出电商困局》读后感(七)：简洁地概述电商
本书是作者从自身零售行业的资历和投资人的角度，对电商公司管理的观点。面对的是公司管理层和创业人士。
作为管理者，特别是行业调度和传统公司的管理者，当碰触电商时，一定要有一个好姿态，先归零，新的经理人要伏下身子来了解业务层面，老板要放弃持有的资源思路，从客户和市场出发，想产品，想核心竞争力，组建团队。
了解电商。本书非常赞的是通俗易懂，简明地总结了电商些概念和常识。比如电商的两种模式：平台和买卖。每种模式的盈利点，核心竞争力。并对有意向或刚起步的公司给出了中肯的建议：对于已经成熟的平台市场，垂直电商不失为一个考虑，要学会借势。
以客户为主导。这是市场要求，如何分析市场，抓准客户，用户需求分析，以及如何实际吸引顾客，特别是平台模式如何吸流量，并没有给出详细描述，因为这已经是实操性的工作，同时平台类，个人觉得不是作者擅长。
结尾，还从管理着，职业经理人角度，谈了些个人感悟，有些添话头的意思。
总结，这是一篇很朴实，很百搭的开胃菜，作为提点可以给经理人一个案头小文。若知详情，要动手看看了。
《走出电商困局》读后感(八)：零售电商业的效率至上
因为自己在零售业工作,公司财务状况风雨飘摇. 为了准备一家电商公司的面试,看到了这本书. 没想到书写的非常好,读完觉得对零售和电商都有了更全面的理解.
黄若老师的很多观点我都非常赞同,也都在我自己的工作实践中得到了验证。以下是几例:
- 零售行业零利率非常低,在重视top line sales增长的同时,要非常好的掌控bottom line 的净利率.这样公司才能成为一个强健的小个子. 其实世界五百强里松松垮垮的大个子应该也有的是,不论是借助先前的优势还是本行业的垄断地位,Size虽然并不是没有价值，但是如果在Size大的情况下不能产生规模效益，亏损反而更加严重。
- 电商企业的费用分析要着重看市场费用和物流费用，下次看亚马逊和本公司的报表可以做对比
- 平台和买卖模式。黄若老师认为，平台模式是电商的初级模式，而买卖模式是高阶模式。(不过貌似亚马逊也是很多不是自营的商品，也是很多B2C的模式，可以留心一看）
- 淘宝最核心的竞争力是对买卖双方需求的理解，然后理顺各种流程和制度，给双方建立起信任。比如支付宝来保证支付的信任，买卖双方的评价体系，买卖双发的沟通机制等等
其他还有很多有益的启发，从他做投资人和零售高管的角度。
- 黄老师后来做了投资人，所以更能从不同的角度看待企业。中国在美国上市的企业的价值上不去，也是因为运营效率的问题是bottom line的问题。明白在中国，企业被高估是常有的事情，尤其在2010-2011年经济危机刚过去的时候，市场的over reaction
- 做公司高管，尤其对于新加入公司的三板斧：要自信但不能自负，很清楚的知道自己以前的经验对于新公司未必适用；第一个月少说多听，盲目的发表意见其实非常不好，会形成先入为主的错误观念，这一点好像是在德鲁克的某本书中也有提及；第三点 last not least 高管入职，一定要利用好刚开始的一两个月了解基层，不然之后所有的重要决定都是基于各种间接的报告，信息失真，决策失真也是非常常有的事情。我认为这个工作其实需要持续的做。而不仅仅限于刚入职。
现在想想，我刚入公司的时候一直在思考的一个问题其实答案很简单。本公司的经营不佳是因为买手团队不够有眼光，并且企业运营的效率也不够好，各种规模效益没凸显出来，各种成本费用没有控制好。在零售业这几年，看到了各种大裁员和整天不离口的cost reduction。这也是这个行业的效率至上的特点决定的，不可能像google那样提供五星级的餐厅和什么创新时间。
《走出电商困局》读后感(九)：大个子造势，小个子借势
四本电商的书：我看电商 我看电商2 走出电商困局 再看电商
摘抄：
1、大个子造势，小个子借势。
2、定价策略：天天低价、高低价。
高低价：某个或某些商品，在某个时期，实行低价，做促销。
3、投资人对你进行投资的三个判断点：你是否有创新的商业模式，你的运营效率是否比别人高，你 的顾客忠诚率是否比别人高。
5、淘宝目前的状况：10%盈利，10%平衡，其余亏损
6、投资和创业的区别：投资人养猪，创业者养孩子
7、管理就是通渠，有困难堵住了，逃避不了
8、连锁店的关键是常规化，标准化。顾客在每家店里，能有一样的消费体验、消费预期。
《走出电商困局》读后感(十)：黄若新作，一如既往的谦卑和气，一如既往的受益匪浅
之前看过黄若的作品和一些文章，非常通俗易懂，重要的是讲的很有道理，看完之后能受到一些启发，对于一些电商之间的竞争模式，能有不同角度的看法和了解。
比如我记得读过黄若曾分析：两种盈利模式的区别。买卖业态，经营者是零售企业，挣到的钱是买和卖之间的差价；而平台业态，我个人觉得就是网店渠道，经营者不直接采购，而是提供一个买卖交易的环境。
两种模式有不同的诉求，一个赚流量的钱，一个赚差价；一个需要招商，一个需要吸引用户。。。许多观点很独特很到位。
再翻看新书《走出电商困局》，发现黄若真是有心和用心之人，对零售、电商以及风投各领域的新兴问题都有例举和诠释。
比如有个章节，“跑马圈地”式增长时代结束，提到近几年电商疯狂扩张，扩张为了抢地盘抢市场份额，但，如果没有持续经营能力，那就是在堆泡沫。线下零售的曲折并非个案，历史总会以惊人相似的面貌重现。
第十六章，别把顾客当上帝。这个标题乍看很反感也很吃惊，但是读了内容，真心佩服啊！！黄若讲了他自己从香港座国泰飞机去悉尼，飞机的阅读灯坏了，于是空姐给了2次的诚心道歉，下飞机时候，机长还亲自道歉；而同样的事情发生在国内某航空公司，则变得成了“理所当然”。以及，在亚马逊购买红酒，只一封反馈邮件，就在一个月后，得到了满意的解决，而全过程，没有任何解释和推托。读了这段，真是感同身受啊。黄若说的非常对，敬重不如贴心！