《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感锦集

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》是一本由塞缪尔·A．卡尔伯特著作，天津人民出版社出版的平装图书，本书定价：45，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(一)：让下属心甘情愿为你做事，做一个“无为而治”的管理者

　　美国人塞缪尔写的这部《带团队——有效将下属变铁杆的管理术》有很多让人值得思考的地方，尤其是谈到了要让下属带着自己的意愿去工作，非常的给人以启发。

　　我觉得这本书最大的亮点就是围绕着领导、管理者自己、下属这三者，提出了很多有益并且实践性很强的建议，书里的管理者其实相当于一个中层管理人员，他既需要企业领导的支持，也需要让下属心甘情愿为自己所用，这是一个职业上的博弈，最后的目的是让众人都得到利益，才能都满心欢喜。

　　全书分为三个部分：了解、洞察和策略。前两个部分就是管理者需要能够自省、自察、自觉，要明白团队当前的一个整体状况，对团队和自身的得失都有着清晰的理解，才能够对症下药，只有自觉，才有思维的改观，有了思维的改变，才能指导正确的行动。

　　全书最为重要的第三部分，讲述了成功管理者需要认真践行的三个要点，分别是克服文化冲突、获得公司支持、建立他人导向的管理模式。只要做到了这三点，作者认为一个管理者才能获得下属的大力支持，才能让自己从臃肿的事务中解放出来。

　　对于企业文化的冲突，书中的意思更多的要让管理者换位思考，积极行动，管理者一定要认识到与领导者的不同之处，管理者一定不能只是单纯的发号施令，一定要积极的问询和沟通，才能让自己的意思传递给下属，一个优秀的企业文化必然是各个职位、各个层次都有着鲜明的团队特色。

　　作者花费了很多的话语在谈论取消绩效评估的好处，但是我认为他没有真正的论证出这一方法的可行性，这点似乎值得商榷，因为在目前来看，企业对员工进行绩效评估还是一个不可或缺的方式方法。单纯的取消似乎不符合我们国家的国情。

　　作者认为管理者要建立“以他人建议为导向”的管理模式，其实还是前文所说的要对整个企业的文化有着清晰的了解，了解自己的下属有着何种的情绪和心理状态，并且需要和领导不断交换公司的管理见解。

　　总体而言，这是一本让思维得到拓展的好书，值得我们认真阅读、思考。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(二)：管理和团队

　　说到管理这个词语，其实无非就是领导对下属的管理，老师对学生的管理，父母对孩子的管理等这几个大概现象，在这个社会之中什么都需要约束的，需要一些管理者来进行合理有效的带领，来让这个团队或者这个大家庭能够发展的更加的好。

　　今天看的这本书的名字叫《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》，一看到这个名字其实就知道是属于公司的管理制度和方法，我在看这本书时候，看这本书的前言写了这么几段话我觉得很有意思，1988年出版商把作者的朋友亨利叫到了办公室，想要把经理的位置交给他，接下来主编给他做了30秒的培训，他说：选择一个故事写在页面顶端，上面加个大标题，中间放个图片，右边再放个故事，摘要放到左边，然后剩下的让亨利看着办。其实就这样亨利就成为了一个管理下属的经理，当时的他我想绝对有些发蒙的，因为他觉得之前和他一起喝酒的酒友们成为了他的下属，该怎么分配工作，该怎么管理，当时的他是毫无头绪的，好在他有在努力的摸索，好在他的朋友也就是这本书的作者有在研究关于管理者和员工方面的关系，从而让他学习到了很多。

　　这本书里面介绍了很多的管理方法，管理者管理下属，首先也要尊重下属，学会换位思考，一个好的领导者就像朋友家人一样，会让员工有问题或者有什么开心或者不开心的事情都会分享或者请教他们的领导，领导为员工着想了那么员工也会更加努力。一个好的管理者它会指引你找到正确的方向，在你伤心沮丧时会让你看到希望，让你变得更好。

　　在我们生活的时代里，会有很多各式各样的管理，当然啦，也会有很多失败的管理者，严重的会导致企业业绩下滑，多数的原因是企业领导的责任感的缺失和信心的缺失，导致员工越发的没有积极性没有动力，其实经济上是如此，感情上也是如此。当一个团队或者一个企业管理的好了，那么自然的企业发展就会越来越好，这是成比例的的一个关系。这本书中会教会我们怎样管理团队，怎么代理团队更好的发展下去，其实要想有所收获就要实际的行动起来，用开放的思维来进行学习和管理，这样不管是企业还是其他的一些管理类的工作，我觉得都会做的越来越出色的.

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(三)：管理者的思维

　　古语有言：“千军易得，一将难求”，可见一个优秀领导者的炼成是多么不易！虽然现代企业给予员工的职业发展道路越来越多样化，但是对于身处职场中的你我更多的还是愿意往管理路线上奋力奔跑。在这个赛道上，你会发现有些人有先天优势，有些人后来居上，而有些人则不得不黯然离场……

　　究竟什么是真正的好领导？如何在领导力这个赛道上快速成长，脱颖而出？加州大学洛杉矶分校安德森管理学院管理学终身教授塞缪尔·A .卡尔伯特总结的，能带给我们深度的思考

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》从9个维度讲述了管理者一直都十分困惑的问题——如何突破障碍，实现良好管理等，从而帮助管理者洞穿管理真相，有效提高团队的战斗力、凝聚力与忠诚度。本书详细地介绍了当下普遍存在的管理现象，分析了造成不良管理的原因并且提出了行之有效的管理方法。让管理者一看就明白管理问题到底出在哪里，怎样才能解决这些问题。

　　如果你是经理人

　　现在处于：团队缺乏战斗力/下属的不配合/自己的警惕和不安/身心疲惫/员工的积极性低/公司文化的冲突和管理者的做事方式使你违背内心

　　这本书是可以帮助到你的， 管理者要想真正实施良好的管理，最重要的就是接受与自己不同的思维方式，学会站在他人的角度思考问题，尤其是要学会认真考虑员工的建议，了解员工的需求，使大家都能畅所欲言，展现出真实的自己，为了维护公司的利益共同努力，共同进步。

　　透过现象深层次挖掘职场管理的本质问题，告诉想要实现良好的管理，经理们需要掌握的技能有哪些呢？在现实工作中，大部分人只掌握了工作所需的硬技能，而并没有团队精神，也不具备交流和倾听的能力。但事实上，这些软技能对一个想要获得成功的管理者来说是十分重要的，管理者能否带好团队，直接决定了下属能否高效地完成自己的工作。

　　本书的重点在于对管理中可能遇到的障碍联系起来进行了详细地论述，层层解开经理人的疑惑，更好的阅读本书，理解什么才是好的管理 ，自己怎么做，才是良好的行为管理，做出正确的决定，才能让下属信服，让下属积极的做好自己的工作。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(四)：学做中层

　　自从我的超级密友做了企业中层之后，我第一次意识到，我们这把年纪的人是要考虑升迁的，在职场的位置上不再是以自己的踏实肯干争取加薪了，升职才是一个新的职业规划必须要考虑的。2018年的我，虽然没有实现升职，但确实也已经从一个岗位上做到了可以带团队或者需要带团队的问题上了。考虑到好朋友做了中层也并不开心，带团队带得力不从心，这本书成了我们两个的一本必读书。

　　除了书名比较吸引我们之外，还有一点就是“商学院”“麦肯锡大奖”，书本身不厚，比起一本正经的理论知识，轻松实际的案例知识，实践经验更适合没有时间系统读书学习的我们。我个人比较喜欢轻量级的小书，这样上下班的路上背着也不累，还可以随时拿出来读一读。

　　读这本书我用了差不多一周的上下班的时间。偶尔也勾勾画画（我是一个必须拿着笔才能读书的人）

　　其实，在升职之前，你可能和你的下属一样，都是基层员工做得工作也差不多，但当有一天被提拔，你的同事变成你的下属，很多管理的问题就出现了。我的密友就常常做“肉夹馍”收夹板气，下属欺负她好说话，无论多么急切的任务都可以拖着不干，或者装傻说自己不会，而上级领导又不管这些，只是找她问责，在此期间她就只好，自己把所有的工作都做了。所以一年的时间里她大部分时间都在加班，常常跟我抱怨还不如不做这个中层。

　　而且一个人的人品好，并不代表她就是一个好的管理者，并且好的管理者是不会把自己的意愿强加给别人的，大部分不当的管理方式都是从错误的假设开始。在读书的过程中，我跟好朋友不断沟通，我们发现我们很多问题都是情绪问题，都是自己臆想的太多，把同事和下属放到了我们的对立面上。这本书帮助我们解决和了解了很多潜在问题，同时还有一点很有用的是教会我们一种思维：一定要找出原因，找到到底是什么促使他们做出各种行为的。

　　全书一共3部分共计9章，个人认为基本覆盖了中层管理者面临的大部分问题，用的是小节和案例的形式，阅读起来很方便也很快。个人觉得还是一本值得反复阅读的小书的。推荐给大家。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(五)：用心，才是好领导

　　以前看过一篇推文，叫做什么是老板，什么是上司？文中上司只盯着业绩数据看，而老板却对下属有着人文关怀。其实文章名字并不太好，老板和上司，区别很大吗？只是想塑造一种让人喜欢的boss和一种让人讨厌的boss罢了。

　　那么，这两种boss为什么差距这么大呢？就是《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》一书里首先提到的问题：作为管理者，你有了解和正视过你的下属吗？下属不是不用吃饭，24小时待机的机器，而是有血有肉，有情有感，有家庭社会负担压力的人。在职场上，和管理者相比，下属只是社会分工不同而已。如果不了解自己的下属，就不能做到对下属进行有效到位的人文关怀，就不能打造一支齐心向上的队伍，那么团队的凝聚力从何而来，每个人的潜力又如何激发呢？现如今，在大学里，每个组织纳新之后，做的第一件事情就是团建，一群人什么工作也不做，先出去好好吃一顿，浪一浪，嗨一嗨，做做小游戏，彼此多认识认识，了解更多的人。大家相处出了感情，工作上的交流也会更加融洽和顺畅。

　　还有一种管理者，看上去是想管理好整个团队，做了很多事情，实际上却抓不到团队管理的核心，看不到实际问题的所在，做了很多事情，不仅是无用功，还可能起了反效果。比如文化差异这个问题，在全球化速度加快的今天，来自五湖四海的人们组织成一个团队做事，早已经是实现了的事情，但即使是同一肤色的人，同一国度的人，也会存在着较大的文化差异。如果直接对这种差异的存在视若无睹，用同一种态度对待不同的人，团队成员和管理者之间很可能会产生误会，进而产生负面情绪。然而忽视文化差异的管理者，又怎么能指望他能够捕捉到成员们的负面情绪并进行疏导和安抚呢？结果只是团队成员和管理者离心，整个团队的效率下降。有的管理者倒是能够注意到文化差异的所在，也想避免因此带来的沟通上的麻烦，但却用错了方法。想要克服文化冲突，消除文化障碍，还是要有一定的管理专业知识积累的。

　　我是自认为自己没有什么领导魄力，才看这本书的，想看看有没有什么可以学习的地方。看了之后，发现我对“管理”这个词其实并没有什么概念。我只是从我的实际经历出发，想学一些管理的技巧而已。而作者却是从更专业更学术的角度出发，去阐释他的管理理念，甚至连MBA都是作者使用的例子，《洛杉矶时报》上发生的事情，作者也是信手拈来，这么一想，看了这本书，还挺值的。

　　但是，尽信书不如无书，西方人的管理理念，到了使用的时候，总会让人有种无法完美融合的感觉。所以，对于作者的理念，还是得吸收消化我们需要的部分，再结合具体情况，进行实际操作。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(六)：《带团队》--下属变铁杆、大家一起成长的“高能”指导手册

　　在本书中，能看到大量管理者因为思维误区而感到工作困难的根源，作者在提出了建设性的管理模式的同时，也提到了很难完全改变人们的惯有思维--如果有人真的能够按照操作执行，“下属变铁杆”是一定的，更能达到一个大家一起成长的“高能”境界。本书唯一的小问题是：由于作者的逻辑思维颇为严谨，所以每每会使用设问的方式对一些问题进行揭示，并进行解答，随后展开推论和论述，所以，翻译过来后可能会显得语句不很紧凑，文字的前后衔接打点折扣，但并不影响阅读的整体感受。无论是管理者还是被管理者，阅读本书时，推荐可以直接划出自己认为最有用的部分，时刻自我提醒。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(七)：从人出发

　　从人出发

　　作为工商管理大类的学生，一直觉得管理学虽然水，但是却是真真切切会影响到一个公司发展的东西，这是一种情商，一种公司的战略和定位。平时阅读一些管理类书籍也是大有裨益。

　　带领团队，这类书籍很多，也是一个管理者一直想追求的东西。这本书的每个章节都有一个总的论述，可以轻松把握每个章节的内容。书的排版不错，我个人比较喜欢字体印刷大一些的书，行间距比较大的，看起来比较舒服。

　　这本书的第一章是关于团队缺乏战斗力的原因，并且作者指出经营者需要及时发现不足，应对挑战，注意自己的管理行为。作者说大多数的被管理者不能意识到管理者决策失误，觉得不是他们造成的。我不知道这本书的写作背景，但当今中国来看，虽然被管理者多数只是作为实施者，并不能意识到一个决策的好坏，但我以为这并不是长时间的，我们总是能发现的。而且这也取决于企业的性质和管理模式，扁平还是直立。再者说被管理者之所以是被管理者，总有他们的角色和职能，无可厚非。管理者忽视下属的行为司空见惯，这也是常见的官僚行为。发挥员工的主观能动性，实现他们的自我价值其实现在的企业也都在这么做，通过企业文化的熏陶，意见传达，现在都好多了。作者提到一些问题造成的原因，如管理者薪资过高，然后也提到管理不善的原因，比如优秀的管理无法模仿，但是作者都没有再深入下去，比如关于管理者薪资问题，再研究代理问题，达到问题本质，来解决，但是作者没有说下去，给我一种戛然而止的感觉。里面的行文比较松散，觉得本书的逻辑很难找到，不容易找到那根线串起来，在相对清晰明了的大框架低下，里面的填充物有点口水。作者举到一个例子关于一位管理者被新上任管理者找麻烦而感到苦恼，最后作者提出结论是他太过刻薄，而这个结论更多的应该是从他对自己的批评的地方得出。因为对方如此说我，所以他的管理也有问题？第一章就一个最简单的主题以人为本而绕了那么多弯路，其中是作者对于这本书的介绍，没有进入正文，好吧好吧，如果是作为序言，如此叨叨也无可厚非。

　　第二章提出管理者追求自身利益是问题的原因。还是忽视了下属，然后在完全不用举例的地方举了一个牵强的过马路的例子，我觉得去掉也无伤大雅。作者很喜欢设问句，一种口水的方式，我觉得的翻译者可以把他翻译得更符合中国人的阅读习惯。不要把简单的问题问来问去。本来以为黑体加粗的金句会更迷人一些，但是举个例子吧，双重思想的那个部分开头说——无论人们如何试图墨守成规，如果想要改变，是一定可以改变，嗯，非常口水的废话。期望过高了，分析什么的过于浅显，不能有所收获，不够“工具”。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(八)：一个管理者需要的无非就是两点第一能力第二心胸。

　　从今年的年初开始，陆陆续续的看了很多关于团队的书。毕竟随着自己工作经验的增加，工作职位也有了明显的突破，成为了一个管理者，带上了团队。因为自己管理经验不足，刚开始好多事情都是一团糟。尤其是团队人员的协调问题总是出错，后来经常看一些关于这方面的书使我获益良多。 前几天看了一本《团队就是人心齐》，这书写的挺不错的。尤其是怎样去带团队，这些问题都解释的很清楚。用一个个真实的案例来诠释到底应该怎样带团队。他里面讲的很多东西和本书《带团队：有效的将下属变铁杆的管理术》有很多的共同之处。 本书《带团队 有效将下属变铁杆的管理术》的作者是塞缪尔·A·卡尔伯特先生，然后由顾俊杰先生翻译而成。塞缪尔·A·卡尔伯特先生是一位杰出的作家、研究者，加州大学洛杉矶分校 安德森商学院管理学教授。他在实验室里将传统管理置于显微镜下，去发现有效改善公司管理状况的行为。不仅如此，他也是一位直言不讳的专家、理论家，还著有此书以外的《废话之外》《取消绩效评估》，其中前者成为2008年十佳畅销读物之一。卡尔伯特刊登在《哈佛商业评》上的文章也荣获了麦肯锡奖。第一次了解他是看他的《废话之外》。挺喜欢看一些国外的著作。因为他们的写法都特别直接，不会咬文嚼字的看完之后，还得猜作者写的意思。 有一句话说的好，道理人人都懂，但是能用的没有几个。如果明明知道道理而不能用，只是喊喊口号那一切都是空谈。就像本书中的一段话，应该怎样做才算一个成功的管理者？怎样的团队才算优秀的团队呢？书中是这样说的，工作中管理者要做的不是控制下属，而是服务下属，为下属提供他们想要的平台，让下属能够将自己的才能发挥得淋漓尽致。其实这个道理大多数的管理层人士都明白。可真正的有几个人能做到呢。 一个管理者需要的无非就是两点第一能力第二心胸，这是我总结的两点。 在这个信息化的时代，我们不缺学习的机会。只要你想，学什么都可以，知识是廉价的东西在这个年代。在网上、在书店等等，个个地方都有你想要的东西。就像一个管理者如果没经验，没关系可以学。有很多这方面的书可以看到。道理懂了但是不能用，这是很多人会遇到的问题。做事根据自己的喜好，嫉妒有才之人心胸狭窄。这样的人才华在高也没用。当然最主要的还是能力，管理者不需自己有多么强的动手能力。但是协调能力必须强，尤其是团队的合作分工问题。根据每个人的特点个性分配适合个人的工作才是最完美的。 每个人都不是完美的，都有自己的优点和缺点。管理者要做的就是怎么样去扬长避短，发挥每个人的优点，规避缺点。每个人都能正常发挥，那工作效率肯定高。属下自然就成为自己的铁杆粉丝了。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(九)：唯有改变，方能进步

　　管理者在企业中启着至关重要的作用。好的管理者不仅带领的团队业绩好而且团队很有凝聚力、向心力。不好的管理者可能会毁掉一个团队，给企业带来巨大的损失。中国古话有云:“千军易得，一将难求”。可见拥有一个优秀的管理者多么难得。 管理是一门艺术，需要不断地学习与改进。美国废奴主义者弗雷德里克·道格拉斯写道:“没有斗争，就没有进步”。《带团队》就是一本教我们提高管理水平与管理艺术的书。 本书作者塞缪尔·A·卡尔伯特是一位富有盛誉的作家、研究者，加州大学洛杉矶分校安德森商学院管理学教授。他在实验室里将传统管理置于显微镜下，去发现有效改善公司管理状况的行为。 本书也别适合管理者和有意愿晋升管理者的人来看。每当夜深人静的时候，卸下一身的疲惫。我们来反思自己。不妨思考一下几个问题：什么是团队？怎样才算一个成功的管理者？ 作者认为：工作中，管理者要做的不是控制下属，而是服务下属，为下属提供他们想要的平台，让下属能够将自己的才能发挥得淋漓尽致。 作者提出了建立“以他人为导向”的管理模式。管理者要想真正实施好良好的管理，最重要的就是接受与自己不同的思维方式，学会站在他人的角度思考问题，尤其是要学会认真考虑员工的建议，了解员工的需求，是大家能够畅所欲言，展现真实的自己，为了维护公司共同的利益共同努力，共同进步。 在进入职场前，就看过很多文章。都表达了职场中同事的伪善，领导的推诿责任，大小领导的明争暗斗。感觉职场就是一个血雨腥风的江湖。这些文章不免有夸大其辞，但不可否认，大家或多或少地伪装。把自己好的一面呈现出来，不好的一面隐藏起来。 读完本书，我们知道了人都在保护自己。一个好的管理者应该为员工创造好的工作氛围，站在下属的角度去思考问题。 “管理的核心是以人性为依据的，也就是说，管理者需要实施更加人性化的管理，学会相信下属，帮助下属。” “在追求自我成功的时候，管理者通常会忘记，他们的首要任务是为员工搭建广阔的平台、创造良好的条件，以便员工能够顺利完成任务。” 要想把下属变成铁杆，带出顶呱呱的团队，就需要改变“服务自我”的管理模式，建立“以他人为导向”的管理模式。唯有改变，方能进步。

　　《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》读后感(十)：谁是我的铁杆下属

　　带团队是一件很辛苦的事情，通常的管理学理论将职场中的人分为四类：低能力高忠诚度、高能力高忠诚度、低能力低忠诚度、高能力低忠诚度。作为团队的核心，你不仅要识别团队中四类人，而且要根据他们的忠诚度与能力作出恰到好处的工作安排。也许，这就是脑力劳动魅力的所在。 说实话，关于团队建设的书，市场上并不鲜见，特别是在机场这类成功人聚集的地方，这类书总是能摆在书店最醒目的地方，但是如果你深入一步，就发现这些书的共性就是互相借鉴，总是站在团队领导者的站位，去评说团队中下属的种种不堪，似乎团队领导者是天生的，不是从下属中选拔出来的，或者对于下属的心态没有全面的了解，这种自我感觉良好，处处显得高人一等的做法足实带不好一个团队，最后的结局不外乎一拍两散或者同床异梦。 管理的变革往往是从克服文化冲突开始的，你需要的是打有准备之战，你不能说自己是天不怕、地不怕的人，只能说你完全理解了你的职权，你有义务也有能力通过自己的思维模式影响和带领下属为实现更深远的目标，但是前提是你必须清醒地知道使命所系，身不由己！ 把下属变成铁杆，其实不是管理的目的，而是管理的外在表现形式，但是《带团队有效将下属变铁杆的管理术》却能将形式来代表实质，令人哭笑不得。管理的目的是实现一定的职能与任务，而这一任务与职能更多地依赖于成员的能力水平，而不是默契程度，如果都是能力低下者，不要说研发卫星火箭等高科技，就是把一间房间收拾得一尘不染都是缘木求鱼的。 如果说医生最大的特长就是对症下药，那么本书的作者则是另辟蹊径，压根就没有把团队建设纳入正常的轨道上，只是想通过有限的、短暂的努力就实现无限的、长期的效果，使下属高效地产出。 与其说管理者不知道问题出在哪儿，不如说管理者并不知道如何解决问题，问题总是层出不穷的，无法解决干净的，但是一把钥匙开一把锁，即使你天纵英明也无法解决所有的问题，作者以绩效为幌子，说了一些管理的“真相”，其用意是良好的，但是效果却是暗淡的。思维模式的变异是最困难的事情，人们完完在思维定势中习惯成自然，而不是你说这种方式不对，他就会心悦诚服地接受你的建议，压根上不涉及顽固或者坚持。 自我保护，不仅仅出现在职场，更多的情况是出现在生活中。管理者感到不安的是，下属都会自我保护，都不愿说出自己的真实想法，但是人心隔肚皮，你总是站在自己的角色定位，认为下属说了谎话，但是这也未必是真实的，你作为上司的同时不也是下属的身份吗？面对比你职级高、资历深的人，你有时也会口是心非，尤其在接到上峰下达的任务时，你能不拍拍胸脯说自己很棒很强，一定能完成交付的任务。