云战略读后感摘抄
《云战略》是一本由徐欢生著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：172，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《云战略》精选点评：
●互联网思维启蒙读物
●拼凑之作
●云战略=万物互联（用户*羊毛出在猪身上）^资源整合。很快的看完了，第一本讲互联网思维的书，虽然很通俗易懂，但对我这种传统企业的小白来说有些还是理解不那么透彻，继续，再多看几本类似的书，应该就能有深刻的认识了。
●除了太薄，没什么缺点
●史上最快读完的一本书！因为太精彩，太新颖，太精炼，太智慧！
●羊毛出在猪身上的物联网科普读物，理工男的文笔，简单直白短平快。
●云战略=用户*羊毛出在猪身上^资源整合
●通俗易懂。精华是最后一章的公式。云战略＝#万物互联#（用户*羊毛出在猪身上）^资源整合
●哦……
●传统公司转型互联网入门作品
《云战略》读后感(一)：互联网+时代，这本书可以帮助我们更好的理解企业转型的思路
互联网+时代，这本书可以帮助我们更好的理解企业转型的思路，以前传统企业的消费者要变成互联网时代的用户，以前以产品为中心转变为以用户为中心，和用户在一起，通过与客户的沟通，和大数据分析，准确评估和发现问题与商业机会。同时互联网可以帮助企业去中心化的管理，以后企业可以和用户直接建立联系而没有了中间的代理商、经销商等环节，增加效率也降低了成本。
《云战略》读后感(二)：野心大，格局小
《云战略》显然没有《从零到百亿》好，站的方向不一样。当然后者也是只能及格分。
前者是站在现在幻想未来，所以存在很多作者本人的臆想，但是这些臆想还是太简单，想和做有巨大鸿沟，而且想的不一定正确（就像科幻片一样，没有科幻片能精确预言未来世界），所以最大的问题就是缺乏说服力，把事情想的太简单了。“用户”和“羊毛出在朱身上”对标的就是小米的AIoT，硬件不挣钱、靠服务和软件挣钱，但是小米都没有做太好，模仿者怎么能突破这种天花板，整本书“野心大、格局小”。后者显然更有说服力和借鉴意义，站在现在总结过去经验和教训（飞鹤突围的故事），因为都是走过的路、淌过的水，有更加系统化思维和实操的经验：选品、三步流程和机制（在“销售=用户*产品*团队”框架内），但是也不一定适合每一家公司，不过对很多实体企业的确值得借鉴。
两本书都用都教授这个虚拟人物，看的尴尬病犯，云战略相对适合这种风格，偏科幻，但是由于作者的局限没有办法满足野心落地。从零到百亿显然不适合，好好把之前的经验教训写出来就行，非得用虚拟人物，显得割裂感、不合适。
AIoT，硬件不挣钱、靠服务和软件挣钱，但是小米都没有做太好，模仿者怎么能突破这种天花板，整本书“野心大、格局小”。后者显然更有说服力和借鉴意义，站在现在总结过去经验和教训（飞鹤突围的故事），因为都是走过的路、淌过的水，有更加系统化思维和实操的经验：选品、三步流程和机制（在“销售=用户*产品*团队”框架内），但是也不一定适合每一家公司，不过对很多实体企业的确值得借鉴。 两本书都用都教授这个虚拟人物，看的尴尬病犯，云战略相对适合这种风格，偏科幻，但是由于作者的局限没有办法满足野心落地。从零到百亿显然不适合，好好把之前的经验教训写出来就行，非得用虚拟人物，显得割裂感、不合适。
《云战略》读后感(三)：一个有钱人才可以玩的战略
云战略（Cloud strategy ）来源于《著云台》的分析师团队结合云发展（Cloud Development ）的理念总结认为，是基于云计算商业模式应用的战略智慧产业资源平台服务，在云平台上战略决策、价值管理、战略投资等集中云整合成决策资源池、各个资源相碰撞和互动，按需交流，达成统一，达到放大企业的价值成长与基业常青的目的，从而降低成本，提高效率！
由张天彦先生所提出的“云”战略，主要基于中国经济发展的考虑，他认为“云”战略根本作用在于通过集约、重组等手段实现资源、资本、人力、信息等经济要素的最优配置和最大效率。
未来二十年，中国将有4亿人口进入城市。而按人口增长速度，二十年后美国全国人口也不过约3亿5千万。更重要的是,随着入城以及生活条件的改善、消费需求的多样化，要养活这些城市居民的压力将远远超过当下。
既要发展产业经济，又要保护自然环境，减少碳排放，减少环境污染；既要提升国民生活品质，又要维持城市交通通畅，维护城市安全，减少生活垃圾，完善循环经济；既要维持高增长，又要合理利用资源——如何解决这些环环相扣的难题，是我们必须深入思考的问题。
“人无远虑，必有近忧”，尽管今日中国的产业经济、城市发展及其运营中暴露出的问题尚在我们的控制范围之内，但如果不能及时找到未来合理的发展模式，十年甚至五年后，我们就可能疲于奔命于解决各种层出不穷的发展问题。
例如交通，北京既是最好的例子，甚至被网民称为堵城——堵已经不是问题，问题是堵多久。而随着汽车工业的发展，人民生活水平的进一步提高，按合理推测,几年后北京市民的上班时间就将达到全球记录的平均5小时，而这一情况也将向全国各大城市蔓延。堵车现象已经不是用交通单方面的理念所能解决的问题。
再如产业，中小企业是全球最活跃的经济部分，但却几乎抵抗不了任何风浪，无论金融危机或者贸易冲突甚至一点行业变化，就会成片死去。而大企业有巨大的抗风险能力，但却转身缓慢，更可怕的是一旦如“泰坦尼克”般沉没，对国民经济的打击将是毁灭性的——这一情况从美国金融危机中显露无疑。
云战略借鉴云计算理论中资源配置的方式，融合全球最先进产业思想，设法提供一种解决中国经济发展问题的方案。
从云计算中，我们吸收了它最核心的理念与价值，并升华至经济发展的产业规划、城市运营等方面。从旁边的图，我们可以看到模糊了云计算这一信息产业概念的边界之后，云的核心特征已经与我们所需要的云战略接近。
最终形成的“云”战略，包含两大概念既
产业云和云城市，以及一种策略——云海策略。而完成的宏观过程，被我们称为云魔方理论，微观过程则为耦合理论。
《云战略》读后感(四)：传统企业互联网化的重生之路
《云战略》，从客户到用户的嬗变
——传统企业互联网化的重生之路
作者： 江瀚
甫经拿到《云战略》这本书尚未看书之前，以为这本大概又是像《支付革命》《大数据》这样较为艰深的书，需要仔细研读。但实则不然，仔细研读是必须的，但是书却不难懂，看的快的人应该一两天之内就能全书通读，是一本与当年《水煮三国》一样通俗易懂的小故事的集合，更是一本实操性很强的操作手册，全书围绕着一个核心：在互联网的大潮之下？传统企业该何去何从？是主动的互联网化，还是被动的走上互联网的道路，关键在于核心痛点是什么？
本书从传统的血压计出发，阐述了一个血压计厂商的互联网概念，又穿插进传统家电厂商，服饰企业的互联网化转型，故事简单明了，通俗易懂，让人可以很快的上手，看上去难以理解的互联网化观点通过故事与案例的有机结合让人可以很快的接受与理解，而不是像学术著作一样通过深奥的概念来阐述，的确符合全书让传统企业的参与者都能快速弄懂的目的。
纵览全书其阐述的目的只有一个：传统企业如何在互联网的大潮中凤凰涅槃，浴火重生。其发展的准则也只有一条：即如何让客户成为用户。何谓客户？何又谓用户？想必即使管理学的专家学者一时之间也难以明确简单的解释清楚。但弄懂客户与用户的区别，才是传统企业互联网化的关键。为什么在大多数的传统企业只会用互联网打广告，为什么传统企业永远找不到消费者的最痛点，为什么淘宝和小米可以直击每个消费者的最大需求？关键在于弄懂何谓客户何谓用户。
对于我们日常的每个人而言，我们都是无数个厂商的客户，我们购买厂商生产的产品与服务，但是人走茶凉，除非产品与服务出现了难以忍受的质量问题，那么我们将不会与厂商有任何的其他关联。厂商想要联系他的消费者，想要做用户回访，但是却无从下手。这就是客户，你只是消费层面的单方面买者，你和厂商的连接只在买卖交易关系发生的那一刻而已。但是何谓用户，用户是我不仅使用着我购买的产品，我更可以通过我手上的手机，家中的电脑以互联网为纽带与这个产品的生产厂商去沟通，去交流。就如同小米的MIUI，小米手机是一个产品，但是它的功能与系统却是无数用户参与出来的产物，小米的创始人林斌就曾经说过，如果没有参与感就没有小米的成功。就是如此，用户买了手机之后我可以通过网络向小米吐槽自己的不满，通过手机让小米改进它的系统，甚至而已通过开源的小米社区直接参与小米的系统编程与工业设计，这样的产品就注定了它是一个可以持续升级的产品，它可以无时无刻地击中消费者的痛点，这是一个让消费者想要而不仅仅是需要的产品。正如本书所说的，过去企业的关键核心是技术、是产品、是渠道，但是在互联网的大潮之中最重要的是用户。这就是云战略的第一个关键，用户改变需求。
那么用户的作用仅仅是这一点吗？非也。不可否认，当厂商掌握了用户核心资源的时候，它可以直接通过与用户的沟通实现产品的需求转换，实现产品的迭代式创新升级。但是，不要忘了，互联网市场更是一个资本化的市场，当企业掌握了用户这一核心资源之后，那么他将不仅仅通过传统企业的资本市场估值模式来估值了，因为有了用户，从而具备了一个互联网企业，一个云端企业的特质，那么估值就更为简单了，将按照互联网企业的估值模式去估值，可以用一个简单的公式去计算，企业的市场估值=用户数*每个用户的互联网溢价，这就是为什么持续亏损的京东却有着几百亿美元市值的原因，这就是为什么小米可以轻易获得几十亿风投的根源。一旦拥有了互联网化的用户，那么企业的融资难困局会不攻自破，用户资源可以让企业向资本市场诉说自己的故事，让风投资金支撑自己的发展，这就是云战略的第二个关键，用户改变了传统企业的资金来源。
当传统企业通过从客户到用户的改造实现了自身产品的快速迭代升级，实现了资金链的急速充实之后，却不得不面对着一个问题，这就是互联网企业往往是不赚钱的企业，这又该如何自恃？其实大多数人都误解了互联网商业模式，的确，在互联网的市场上即使是大如亚马逊这样的互联网巨头，即便是强如Uber这样的革命性新锐他们都在某种程度上亏损不已，但是却没有任何一家陷入经营的困局，这又是为什么？其实关键还是在用户，互联网思维的核心是羊毛出在猪身上，狗买了单。当传统企业通过互联网改造，构建起了用户与自身的桥梁之后，那么就该大数据与云计算上场，因为卖硬件和产品这个仅仅是第一步，赚硬件的钱不算是真正的盈利，要通过基于用户的大数据分析的后续服务。当与用户沟通的渠道顺畅了之后，双方建立起了更多的交流，更建立起了信任，那么后续的服务就可以有条不紊的展开了，企业可以向用户推销其购买产品的周边服务与配件，更可以通过用户习惯分析给用户创造更多的需求，还可以通过用户的平台以广告、联合推广的模式转嫁自身的成本。这就是云战略的第三个关键，用户重塑了传统企业的盈利模式。
在这个万物互联的时代，在这个去中心化的时代，一切企业生存的根源不仅仅是技术，是产品，更是用户，抓住用户，构建起与用户相连通的桥梁，那么传统企业的困局将不再是困局，而是全新的机遇。
《云战略》读后感(五)：谈谈互联网思维
听到老师说出《云战略》此书，原以为会是一个艰深晦涩的大部头，没想到它讲了如此一个短小精悍的故事。第一遍通读整个故事只用了一个小时左右，故事表面上看起来的确挺白痴的，但作者将各种互联网概念名词寓于故事之中，形成一个有机的整体，比起条条框框的解释，更加容易理解，所以第二遍我又细细的理解回想了一下这些互联网概念，竟十分的清晰。作者以传统行业中的血压计公司为例，顺带着讲了家电公司和服装公司由传统行业向互联网行业的战略转型，清晰明了，通俗易懂，正如杨文龙所说：“这不仅仅是理论，更是可以落地的操作手册。”
读完之后，我先来谈谈我对书中那些互联网的概念名词的理解。
“用户”：
作者用单独章节的故事来说了这个“互联网的精髓”，可见其在互联网中的重要性。
传统行业只知“消费者”、“客户”，而不知“用户”。
就像书中拿来做例子的血压计行业一样，传统行业的产品业务很复杂，商业模式特简单。表面上看起来，它有多么眼花缭乱的业态和组织结构，都是为了把产品卖出去。就像肖洒在书中所说，按以前他们传统行业的路子，唯一的利润来源就是卖产品，从产品中获得利润。所以传统行业说：“客户是上帝，客户永远是对的。”然而如果这样，企业心中只有客户的概念，是转型不了互联网的，他们和客户的关系不深。
什么是用户呢？用户的特征是：不见得掏钱给你、经常性地使用你的服务和产品、直接和你连接，定期地跟你有互动，这才是用户的条件，做客户容易，做用户难。
而互联网刚好相反，产品简单，商业模式特别复杂，它要不断找到挣钱的方法，所以产品不断地延伸。当你要做互联网的时候，你有了用户， 产品以用户为中心导向。没有用户，所有的连接和大数据都是空谈，也无法建立商业模式。很多人一上来就说，在互联网里面怎么赚钱？
的确，互联网就不是靠产品挣钱的。著名财经作家吴晓波就说，“互联网+”不是买东西。就拿完全的互联网公司三巨头BAT来说，他们的客户就是用户，因为只要我们在使用他们的产品，登QQ，用微信，上淘宝买东西，就必然与其产生联系沟通，他们从我们这儿获得数据，给我们发广告，都是从我们这获取利益。而这就得谈到下一个名词。
“羊毛出在猪身上”
同样是互联网的精髓！
互联网产品流行免费，那到底怎么赚钱？书中举了三个例子：“百歌”、“阿猫”、“阿鹅”，不难猜出其实就是百度、淘宝还有腾讯。百度靠向自己海量的用户投放广告来获取利益，而为什么那些大公司要找百度来投放广告呢？这就说明上一个词“用户”的重要性。因为百度有海量的能与之产生联系的用户，百度还能利用大数据分析，云计算等精准的投放广告，这其中的利益自然不用多说。而淘宝也是免费为商家提供网上开店服务打败了国外ebay，支付宝亦然，他们靠免费来争夺用户。免费是一种赢得用户最有力的手段。转型互联网，一定要学会掌握免费这样一个利器。
话说回来，互联网之所以能够免费，是因为一个产品用免费获取到海量用户之后，它的边际成本趋向于零，然后再通过广告或者增值服务的方式赚钱，实际上就是创造了新的价值链。互联网公司的利益来自于用户，而真正付款的是像那些想要投放广告的客户。也就是“羊毛出在猪身上，牛来买单”！
“资源整合”
当公司获得了海量的用户，想要把用户的价值利用起来，想要找到那些买单的客户，想要提高产品的用户黏度，牢牢的黏住用户，就必须进行资源整合！
就像书中的例子，在没有想到资源整合之前，想要让公司产品血压计卖出去已经让肖洒非常伤脑筋了，而一旦和DCL电视进行资源整合，不仅大幅度降低了成本，迅速的提高了销量将血压计卖得更好，最重要的是有了更好的用户体验，大大的提高了用户黏度，用户就可能产生更多的价值！
传统企业的大多数老板一想到合作可能就如书中的肖洒想的一样，我能帮他什么忙？和他合作我有什么好处？而正如都教授所言，“合作最重要的是要站在对方的角度想问题”！东方血压计和DCL的合作他们各取所需，方向一致但目标不同。东方血压计是想要卖出血压计，提供更好地服务；而DCL是想要卖出电视机，他们将资源整合，互相借力，合作共赢，但却不用把利益分成，他们得到各自的不同利益。资源整合，产生了1+1>2的效果。而同样的，百歌向他们提供了技术研发的支持和能力，也是从资源整合中获利，百歌帮助肖洒解决了用户的问题，同时也是在帮助百歌进行一项重大的战略转型：从占领互联网流量的入口到占领用户决策的入口。
这也就如同百度与361°在去年开创的一项具有标志性意义的合作：专业运动品牌361°与百度这样的互联网企业进行资源和技术的联合，361°推出了极具科技感和人文关怀的智能童鞋，让“中国制造”真正成为“中国智造”；而同时，在新的媒介环境和消费者行为习惯发生巨大变化的情况下，百度利用自身的优势，将先进的互联网技术注入运动产品的研发和服务过程中，帮助361°（其实也是帮助百度自己）获取更多实时、真实的消费者行为数据，准确把握消费者的需求，改变品牌和消费者的沟通方式，真正实现人与服务的连接。其实也就是帮助361°将自己的消费者变成了自己的用户！
理解了书中这三个重要的词，好像就基本理解了整个云攻略的内容了。也理解了好多互联网公司的行为。譬如小米公司不断的推出小米电视、小米手环、还有空气净化器什么的，有手机行业逐渐的进入到智能家居的行业，扩大用户，提高用户黏度。
而且我突然明白，互联网企业的前途并非一片光明。一旦作者所说的实现：未来互联网的竞争主要是线下能力的竞争，而非像过去那样主要依靠线上的竞争；而传统企业实现了转型，那么现在纯依靠线上竞争而活的互联网企业的竞争力就很低了。这也就可以理解为什么互联网巨头们都在扩大自己的业务和增加自己的产品。比如地图，百度有百度地图，腾讯有腾讯地图，而阿里则收购了高德地图，地图服务可以加载很多生活服务和商业模式，地图未来可以成为信息服务的入口，也能够成为综合的服务平台。还有最大的餐饮市场，百度糯米、淘点点、美团，把餐饮传统的客户群体通过互联网放大，对接更为广阔的海量客群，移动互联网终端成为拉动餐饮产业链的新引擎。
通过这一次的阅读、思考和写这一篇读后感，我感觉自己对互联网企业的发展，传统企业的转型有了更为透彻的观察和理解。尤其是写这一篇读后感，查阅资料，强迫自己对各种概念进行思考，联系例子分析，上网查阅资料和言论，更加的透彻，写下来也是一个整理的过程，脑袋里对这些更加清晰有条理。