关于班组整合的探索和研究
全价值链体系化精益管理战略是兵器集团所确定的战略，提升经济运行质量和价值创造能力，增强抗风险能力和市场竞争能力的根本战略。近年来，我单位全面落实全价值链体系化精益管理战略，持续向内部管理要效益，深化单元成本效益核算，以“技术创新、结构调整、精益生产”为主线，坚持“以人为本、全员参与、持续改善”，改善管理模式是提升单位各项管理水平的重要手段，车间秉承高效、快捷、务实的管理理念，将这一管理理念落实到实处，经过班组整合，使管理更加规范化，专业化，提高了工作效率，降低了运行成本，通过一年多的运行，效果明显，同时为其它岗位的整合提供了可借鉴的经验，这对车间开展精细管理是一种鼓励，是对车间贯彻公司相关文件精神，全面实施精细化管理的一个肯定，将大大提升车间精细化管理水平。
液体车间生产线状况描述：
物资总库液体车间成立以来，主要为了配合公司对物资集成化管理的需要而设立，公司决定将原化工一厂的甲苯库、硝酸库、硫酸库，化工二厂的重油库、硝酸库、丙酮库统一划拨给物资总库，实现液体物资原料统一管理，2011年总库接收化工六厂硫酸输送岗位纳入液体车间统一管理，至此液体车间总共7个岗位四个班组，参与生产线生产的人员共有60人。2013年液体车间根据岗位地域，将四个班组整合成两个班组。
整合前后状况比对描述：
1、精简巡检人员，填充班组倒班人员
物资总库液体车间未整合前有四个班组，分别是甲苯工组、122工组、125工组、129工组，人员均分配在不同班组，从事倒班岗位，其倒班性质与公司所有倒班岗位性质一样，都是四班三倒。因车间岗位较多，又是倒班岗位，在人员分配上明显不足，岗位日常维修因人员的不足，往往检修不到位，出现管线设备渗漏现象，制约着本岗位的安全生产。
整合后班组组长可以抽调管辖区域的人员集中巡检，由原来的各班组2人调配至整个班组两人巡检。将精简员工调入倒班岗位，使倒班更有序。
未整合前班组员工每日班前班后会在自己的岗位上由组长组织，只在本岗位内进行交流，通常都是以班组长安排工作为主，学习工厂文件，及工作中遇到的问题，达不到车间员工知识共享；思想交流不充分，以致经常不于外来人员沟通，及沟通的固化，使得员工思想不积极，学习效率慢，思维不活跃。
班组整合后，整合班组人员多于整合前，开班前班后会单元人数增多，使得许多经验共享面扩大，共享知识增多，员工充分交流，有利于员工的发散性思维成长。
3、合并班组有利于五好一准确的申报
未合并之前因班组多竞争激烈，基础较差的班组五好一准确班组得率低，通过整合优势互补，合并后班组集中力量统筹安排申报五好以准确班组更有竞争力。带动了基础较差的班组，提高基础较差班组五好一准确班组的得率，班组申请五好一准确班组原有班组每月申报五好一准确班组时力量分散，
4、实现物资调配统一管理
整合前四个组长各自上报所需材料，材料分散，相对有时考虑不周全，出现剩余或急需空缺现象，合并后可以相互调配物资。实现物资统筹管理。
5、实现材料统一上报
未整合前各班组上报各班组的材料出现材料分撒、杂乱、雷同现象，整合后上报材料整齐，有序，雷同现象少，有力于车间的整理和汇总。
6、设备维修成本、能源成本大幅降低。
整合后由于管理集中化程度加深，大幅降低维修成本和能源成本。
7、节约人工成本
整合前车间员工60人，整合后现有员工50人，有效的的节约了人工成本
8、有效锻炼班组长的统筹管理能力
未合并前，班组长只管十几人。合并后，班组长管辖区域内人员增加，班组长主动到新增岗位学习交流，自学人员配置、人员管理课程、班组长将新增管辖人员配置、业务攻坚、业务创新作为自己必修课，提升自我管理能力。
随着合并后人员增加，班组长的协调、分配能力得到了有效的锻炼及提高。有效锻炼班组长的统筹管理能力。
问题与不足
1、班组整合不充分
班组整合居于形式，没有更深入，更充分的融合，因输送介质的不同，各岗位不能做到随时互换，使岗位人员只能操作本岗位的设备设施，使员工操作技能不能有效的提高，员工专业知识面不能开阔，使员工对新技术掌握不够，不利于岗位操作水平及技能人才的培养，不利于技术体系及技术团队的建立发展。未能实现不同岗位随时的互换。
2、班组基层管理人员数目未减反增
因为精简巡检人员安排倒班，增加了勤长人数，同时班组整合将班组简单合并，原有组长并未撤销以正副职安插。
3、组长之间配合欠佳
由于对岗位的熟悉程度不同、情感认知不同，出现分歧意见频率高，正副职之间的矛盾时有发生配合欠佳。
4、员工对一专多能认同感低
员工对合并新岗位知识缺乏，输送化工原材料物理、化学属不相同，对安全防范知识不相同，岗位操作步骤不相同，新并班组与原有班组距离较远，主观不愿学习新并岗位操作知识，一专多能认同感低。难于实现人员互调。
下一步工作的进一步思考
1、进一步加强整合班组融入工作，使新整合班组成员有真正的归属感。加强岗位交流，鼓励员工对新并岗位相关知识学习，开展插花时党员一帮一活动，多方面促进新老岗位员工在思想、生活、工作中的交流，使新老岗位员工真正融入一体，没有隔阂。
2、通过班组长岗位交流，逐步实现班组长不仅精通原有班组的业务，同时对新并岗位业务也达到深入了解的程度。真正实现正副组长心往一处想力往一处使，、使班组的日常管理、基础建设上一个新台阶。
3、在班组内开展岗位业务知识技能赛，巩固原有岗位为安全、质量、操作知识基础上，强化学习新并岗位业务知识逐步实现员工一专多能。全方面、多角度、多形式的开展劳动技能竞技活动，充分调动新老岗位员工的学习积极性，激发员工开拓、创新意识，在工作中鼓励员工提出好方法好创意。
4、技术创新，将125工房的所有功能转移到122工房，同时使122工房具备向各相关使用浓硝酸的工房输送浓硝酸的目的。实现功能转换后的新工组将成为厂内最大、最专业的硝酸输班组。122和125班组整合因同是酸性物质输送工艺管线基本相同，操作方法基本一致可以轻易实现员工岗位互换。投入员工培训资源相对减少。
5、通过深层次岗位交流，达到操作人员岗位互调，使得日常工作安排更合理。
6、更重视岗位操作、安全知识、质量管控的培训。