赋能（二）：企业为什么要赋能？

　　谷歌创世人拉里·佩奇说，未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能。这是为什么呢？因为赋能不仅仅是企业的自主抉择，更是新经济时代下，企业发展的必然趋势。

　　一、企业人力资源管理的两大发展趋势

　　信息时代的大发展，催生了无边界组织，使企业人力资源管理呈现两大趋势。其一、企业由人力资源管理观向人才运营观转变；其二、企业里的人由企业发展的工具，演化成“既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”。说白了就是既要创造价值，更要分享价值。这种趋势对企业里的人才成长和发展产生了不可逆的深远影响。

　　（一）企业外部，正在由传统的人力资源管理观向新型的人才运营观转变

　　上世纪之前，我们国家称企业里的人事管理部为“人事部”，人事部就是对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门，管理形式简单粗糙，形式主义。

　　上世纪末，我们从美国引入了“人力资源部”这个概念，替代了“人事部”。人力资源管理部即对企业中各类人员形成的资源进行管理的部门。概念的转变表明了我们对企业用人观念的改变，也即企业从将人作为工具到把人看作资源的转变。由此开始，人力资源部由名到实，在企业运营实践中获得了空前的发展，人力资源部这一概念不同程度地影响了大多数企业。

　　尽管人力资源部这一概念引入中国也才二三十年的时间，在我国发展很不均衡。但仍有一些企业在实践方面非常突出。如华为、腾讯、阿里巴巴等优秀企业，可能他们仍不完善，但至少有一点，他们在“把人作为资源来管理”这一点上无疑运作的很成功。他们摒弃了“人事部”，改变了“人力资源部”的内涵，升级了“人力资源管理”的工作形式和内容，它们对以下这些问题既有清晰的认识和考量，又有一套完整齐备的解决方案。

　　l 人力资源是否已得到识别和配置？

　　l 如何进行人力资源配置以达到最优化的程度？

　　l 如何进行人力资源的充分利用？

　　l 人力资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。

　　这是一个很漂亮的模型，它们对人力资源部的定位和思路非常清楚，恰如其所言“三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源部管理工作的顺利开展”。其人力资源运作模式值得很多同类型公司或其他行业的企业借鉴。这里暂且不谈该模型实施的障碍和效力，适合自己的就是最好的嘛。我们不得不承认，腾讯的成功，是企业“把人当资源管理”的成功，是成千上万个腾讯人“兢兢业业、任劳任怨成就个人事业”的成功。

　　人力资源管理的能量尚未得到充分的释放，对人力资源管理的新定义又出来了，比如谷歌的人力资源部门叫人力运营部(People Operations)；爱彼迎（Airbnb）叫员工体验部(Employee Experience）；奈飞（Netflix）则把人力部门叫做人才部(Talent)。以谷歌为代表的高科技公司当然不会闲得无聊改部门名字玩儿，以博眼球。显然，他们是那批为数不多的“先知”，先知先觉“人力”发展的趋势，抢先改变人才观念，同时创造条件持续提高人才的个人体验，实现共创共享。

　　我们在谷歌前任人力VP拉斯洛《重新定义人才》（Work Rules）一书中找到了谷歌命名人力运营部背后的真正原因：“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”谷歌强调人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。而奈飞（Netflix）的人才部(Talent)则来源于：“我们的核心理念是人员高于流程。我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。奈飞更多强调的是人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。说白了，谷歌、奈飞这类企业就是奉行人才运营理念，尊重人性，重视人才的工作氛围，讲求人才的就业体验，注重人力的自我价值实现。

　　由此可见，人力资源管理观念虽然远胜于传统的人事管理观念，但人力资源管理在企业里往往呈现出的面目是“事务性和官僚性的工作职能部门”，过于强调监督和控制功能。“宁高宁说：“从心态上，大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态。”而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。在新型的人才运营组织氛围里，人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模块，又要贯通业务及其他职能；人才运营部门会主动积极且具前瞻性地考察问题、分析问题，并提出切实有效的解决方案。而这样的人才运营促使企业必须赋能。

　　（二）企业内部，人由企业发展的工具转变为“人既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”

　　泰勒的科学管理理论创立了有效的分工，但在他的理论体系下，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。而人力资源管理体系中的工作分析，将组织中的所有工作都落实到岗位，进而通过人岗匹配将工作落到个人头上，看似解决了组织的需求，实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力（华为人力资源高管刘东畅语）。基于工作分析的人力资源管理体系其出发点不是基于“人”，而是基于“事”。人的个性与需求几乎没被考虑，通常都是动态的人被迫去适配静态的岗位，客观上，这是一个违反人性的设计，其只不过是泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”。

　　随着互联网信息技术的高速发展和更新迭代，我们生活的时代发生了天翻地覆的变化，并且这种变化正呈愈演愈烈之势。这对每个人的生活和工作形成了巨大的冲击，使得人与人之间联系更加紧密，沟通更加频繁，工具使用更加多样化。同样的，这对企业里的人才管理也提出了新的要求。信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围，自主意识强烈，期待更开放更自由，渴望无等级差别和个性张扬。这就为现代企业人力资源管理带来了重大挑战。差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置完全招架不住。

　　传统的人力资源管理以“事”为中心，忽略了人性中的诸多软性因素：比如人的个性特质、独特风格、价值诉求等。它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验，因此它必然带来短期行为。只有结合好“人”和“事”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地推动公司运转，这正是信息时代，新型人才运营模式的重要突破口。

　　传统的人力资源管理观念过于强调人力或人才的资源属性，或资本属性，忽视了企业发展的目的属性。从经济学家的视角来看，人是企业的“资源”；而从资本家的视角来看，人又是企业的资本。也曾有观点认为，人不是企业发展的工具，而是企业发展的目的，非此即彼二分法，将二者完全对立起来了。笔者不赞同这种观点，试想，如果人不扮演企业发展过程中的劳动力或企业家才能（工具性）角色，与资本、土地、技术、信息等要素协同发挥作用，如何实现企业发展的最终目的。故笔者认为，人在企业发展过程中，首先是工具，其次才是目的。企业发展的归宿就是为了人，这里的”人“不再仅仅为了企业主，也包括企业人才。

　　企业人力资源管理发展的内外部趋势，实际上是一个问题的两个方面，本质上是一致的。内部趋势是外部趋势的内化，这也是信息文明逐步取代工业文明过程中的必然结果。公司这个工业时代的组织形式，必然被未来的新型组织形态所取代，企业在新的历史条件下赋能人才便应运而生。

　　二、企业人才赋能的三大驱动力

　　企业赋能除了受到企业内外环境的影响之外，还有三大驱动力。这三大驱动力有着现实的社会经济发展背景，可以说是新的历史条件下的必然产物。

　　（一）从竞争模式来看，互联网催生“跨界”效应，呼唤培养“跨界”思维，跨界思维需要企业赋能，调动人才的积极性。

　　提起“跨界”，便不能不提“跨界打劫”，因为段子颇多，耐人寻味。比如:

　　l 移动联通说，搞了这么多年，最后才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。

　　l 瑞星杀毒收费，360进来全免费，让整个杀毒市场天翻地覆。

　　l 国美醒来的速度太慢、太慢，等它睁开眼睛，仓库里剩下一地的悲伤，京东早已开始明目张胆地打劫。

　　l 打败口香糖的不是益达，而是微信、王者荣耀。在超市收银台这个消费场景，过去顾客在排队缴费的时候无聊就往购物篮里拿上两盒口香糖，而今天大家都在看微信、刷朋友圈、玩游戏。

　　l 共享单车，一块钱随便骑，骑到目的地，停下，锁车就走。共享单车一出来，黑车司机哭了。卖单车的店铺、修自行车的小摊子，生意一落千丈，濒临关门。

　　l 近年来，康师傅和统一方便面的销量急剧下滑，不过它们的对手不是白象、今麦郎，而是美团、饿了么等外卖。而没过几年，美团在南京、上海、杭州、北京的订单量出现下降，究其原因竟是——共享单车大面积布局，有些人又不再叫外卖了，而是骑车去吃饭。

　　这说明了什么呢？跨界的，从来不是专业的，全部来自于另一个领域。创新者以前所未有的迅猛，神出鬼没。所有产品在今后都有可能被重新定义。这个时代变化太快了，快到我们无法想像。

　　注：图片来源于网络

　　信息科技和商业模式的进步，正在不断赋予这种跨界打劫以全新的加速度。在这个时代，你的工作会背叛你，你的行业会背叛你，你的专业会背叛你，唯一不能背叛你的，是你的认知和能力！尤其是“跨界”思维能力亟需培养和建立起来。跨界思维，大体有如下两种模式：

　　●跨行组合：把两个完全不同的行业整合在一起，比如科技与时尚。典型如苹果，一直强调对高科技极致的追求，还不断强调产品代表最高时尚，满足消费者高端体验诉求。

　　●降维攻击：用更高维文明的思维方式重新定义低维思维的商业模式。比如已经说滥了的互联网思维，就是指用高效的互联网运营模式来改造传统行业低效的运营环节。

　　你不主动跨界整合资源，或许明天就有人跨界打劫，瞬间，你便毫无还手之力。展望未来竞争已不在是线性而是全方位，全时空，多维度展开。面对这样一个跨界竞争的时代，企业必须赋能于人，调动各类人才的积极性，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

　　注：图片内容来源于陈春华教授演讲辞，形式由笔者整理

　　（三）从企业主体来看，“90”后逐渐成长起来，成为企业发展的主力军，他们的价值观念和处事方式需要才能新的管理理念，实现企业赋能。

　　电视剧《大叔的爱》中有这么一句台词：不要大声责骂年轻人，他们会立刻辞职的；但是你可以往死里骂那些中年人，尤其是有车有房有娃的那些。”

　　这句台词除去隐射中年人承受的巨大压力之外，这个“会立刻辞职的年轻人”则恰恰反映了职场中刚刚成长起来的主力军——90后的典型特点。他们正处于黄金年龄阶段，不同于吃苦的70后、无奈的80后、90后思维活跃，个性张扬、自信敏感、敢于尝试新鲜事物。

　　与此同时，围绕着90后人才的话题，人力资源管理界一直存在着争论，有HR说90后自我感觉良好，团队协作意识差，一言不合就辞职等等。所以，有的HR不喜欢招90后，认为他们缺乏稳定性，沉不下心来长期在一家公司认真工作，不利于公司的团队稳定和人才储备。听上去可能是客观的事实，也似有以偏概全之嫌。笔者认为90后有冲劲、有想象力，他们的奇思妙想往往能给公司经营带来新的思路，他们表现出来的无边界的创新能力令人惊叹。在经济高速发展的时代大背景下，社会及个人价值观发生了巨大的转变，90后的就业和工作价值观，也不同于70、80后。具体如下表所示：

　　那么问题来了，为什么90后有时候在企业里的表现会不尽如人意？一个重要的原因就是，身为70后或80后的管理者以自己的价值观念和处事方式来约束90后，挑战90后的价值观和行为方式，这不能看作是单纯的上下级沟通问题，或代沟问题，而是管理理念的转化问题。一个企业组织要新陈代谢，补充新鲜血液，才能有健康、可持续的发展，而90后是无论如何也绕不过去的一个庞大群体。笔者认为，要管理好90后，就要尊重90后，了解他们的想法，理解他们做事的方式以及懂得激励他们，换位思考，用他们的思维方式去分析问题和理解问题。90后人才在企业管理过程的个性表现，迭加新的人才运营观，表明个体与组织的关系从过去的雇佣与被雇佣的关系变成了平等与合作的关系。之前是人才需要了解组织的需求，现在是组织也必须了解人才的需求；之前是人才依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于人才才可以创造。而这一切都需要企业赋能于人才。