《你的灯亮着吗?》的读后感10篇

　　《你的灯亮着吗?》是一本由高斯 (Donald C. Gause) / 温伯格 (Gera著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 25.00，页数：160，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(一)：读书笔记

　　问题是什么：

　　谁碰到了问题，问题的本质分别是什么。

　　这次的问题是什么：

　　1. 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法

　　2. 如果解决问题太过神速，别人不相信你解决了问题

　　即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

　　你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但，不要停下寻找正确定义的脚步。

　　不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

　　问题到底是什么：

　　1. 每一个解决方案都是下一个问题的来源

　　2. 看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能出错的地方，就没有真正理解这个问题

　　3. 借助 外国人、盲人、儿童 来检验你给出的定义，或者设身处地来检验

　　4. 每一次转换视角，都会发现新的不协调之处

　　5. 转换问题的表述方式，得到不同的解决方案

　　6. 一旦将一个问题描述拟成文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题的理解统一

　　当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，过一会儿就要回头看看，确认自己没有走错路。

　　问题应该由谁解决：

　　1. 当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖

　　2. 如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题

　　3. 为了改变局面，试着把责任归到自己身上

　　4. 提醒有时大于解决方案

　　问题来自于哪里：

　　1. 不要将问题归于天性

　　2. 大多数情况下，问题的根源在你自己身上

　　3. 哪儿来回哪儿去

　　真的想解决问题吗：

　　1. 无论表面上表现得如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么

　　2. 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多

　　3. 人们没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔

　　首先，对自己要忠实。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(二)：有用摘录

　　无论什么问题，都是人的问题；人的问题，都是交流的问题”。

　　你的灯亮着吗？：发现问题的真正所在 - [美]Donald C. Gause Gerald M. Weinberg (高亮: 43; 标注: 0) ------------- "他们遇到的困难源于一种差别，也就是事情发展的方式不同于“它们应该遵循的方式”，即在某人眼里事情应该怎样发展。这时你说出“我有什么问题吗”是很自然的，因为问题恰恰就是这样一种差别。 问题就是理想状态和现实状态之间的差别。" (章节:第3章　你的问题是什么？) "幻象问题是真实存在的问题" (章节:第3章　你的问题是什么？) "我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。”" (章节:第3章　你的问题是什么？) "别去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。" (章节:第3章　你的问题是什么？) "这样的估算能力是问题解决者的核心能力之一" (章节:第4章　比利战胜投标人) "他们就像专业的问题解决者一样，绕过了道德考量这一关。不过话说回来，他们从未就如何应对道德问题接受过训练，所以才会专注于本职工作来解决技术问题，不是吗？ " (章节:第4章　比利战胜投标人) "1. 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。 2. 如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。" (章节:第4章　比利战胜投标人) "有时候，拿出解决方案的速度可能非常重要" (章节:第5章　比利忍住没说) "别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。 " (章节:第5章　比利忍住没说) "如何报出一个初次投标价，诱导其他公司往某一特定方向修改各自的投标价，同时还要确保自己的意图不被他们发现？ " (章节:第6章　比利反思投标案) "如果整个问题是个圈套，各公司第一次给出的价格只是用来误导其他公司，那最佳策略就应该是无视所有投标价，像对待密封投标一样对待这个问题。" (章节:第6章　比利反思投标案) "即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。" (章节:第6章　比利反思投标案) "不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。 " (章节:第6章　比利反思投标案) "比利和其他问题解决者之所以误入歧途，就是因为他们认为，如果一个问题很重要，那么问题的答案一定也很重要" (章节:第6章　比利反思投标案) "面对问题时真正重要的一点在于，你要知道，问题是永远得不到解答的，但只要你一直在提出问题，就没有关系。只有当你自欺欺人地想，你已经找到了问题最终的、正确的定义的时候，你才会相信你找到了最终的解决方案。如果这么想，你可就错了，因为从来没有什么东西是‘最终的解决方案" (章节:第6章　比利反思投标案) "你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。" (章节:第6章　比利反思投标案) "因为任何一个问题都是理想状态和现实状态之间的差别，当人们通过改变状态“解决”一个问题的时候，常常会新制造出一个或几个问题来。" (章节:第7章　无尽的链条) "有时，我们简化问题的方法是把问题抛给别人，这种办法叫做“转移问题”。如果使用得认真谨慎，能帮得上大忙。然而在更多情况下，新问题是无意之中产生的。这很常见，常常有这样的情况： 某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。" (章节:第7章　无尽的链条) "同样的道理，与最初错误地定义了问题的人相比，一个拿到了新的解决方案的人更容易看到哪里不协调。可是一旦最初的陌生感褪去，人所共有的适应能力就会忽略不协调之处。我们又一次看到这条规则有多么重要： 不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。 " (章节:第8章　忽视不协调之处) "为什么说是“再次发现奇怪之处”呢？因为孩提时代你曾经发现过，但后来，大人们把这样的观点反复灌输到你的小脑袋里：“眼前的世界不仅仅是唯一存在的世界，还是可能存在的世界中最理想的一个。" (章节:第8章　忽视不协调之处) "每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。 " (章节:第8章　忽视不协调之处) "这里的“舒适感”之所以会出现，可能是因为人们知道该如何解决某个层面上的问题。人们可能知道问题的来源、问题出现的背景，或者对于问题的实质有更微妙的感觉，无法用语言表达，但人们知道它是“正确的”。" (章节:第9章　找到问题所属的层面) "当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。 这样做不仅是因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为在他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去。" (章节:第11章　烟雾缭绕) "在社会上，很多问题源自系统的设计者和决策者，他们并未亲身体会过应该由他们“负责任”的问题" (章节:第12章　校园停车难问题) "如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题" (章节:第12章　校园停车难问题) "我的问题”与“我们的问题”绝不是对立关系" (章节:第12章　校园停车难问题) "为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会儿也行。 " (章节:第12章　校园停车难问题) "在这种情况下，人们很容易把整个问题归结于“官僚主义”，它的另一种表达方式就是耸耸肩说：“事情就是这样的。这就是自然规律，或者说是人的天性，我们没法改变它。”" (章节:第14章　詹妮特·贾沃斯基遇上了混蛋) "来自于“人的天性”的问题是最糟糕的，因为有以下两方面原因。首先，因为问题的根源看起来很遥远，人们觉得无力解决问题。的确，人们常常把问题归因于天性，以逃避解决问题的责任。“暴饮暴食、渴求得不到的东西、虚报支出账目，这些都是人的天性使然。” 第二个原因在于天性本身总是无动于衷。当人们能把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为上的时候，总有机会找到可行的解决办法。通过接近问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，我们就可以消灭问题或找到办法减轻问题。" (章节:第14章　詹妮特·贾沃斯基遇上了混蛋) "在这种情况下，人们太容易把官僚体制看成是一种“自然”的现象了，就像阳光会把冰凉的沙子晒热，或者蛆会吞噬腐烂的鱼。然而官僚体制总是开始于某种选择的过程，这绝不是自然选择。近来，大家听说有彼得定律存在，说官员的升迁之路终止于他们无法胜任工作的时候。再后来大家还听说有保罗定律，说在一个现代组织内部，工作难度会逐渐增大，直到每个官员都显得能力不足为止。尽管这些选拔过程的确存在，但它们不过是多种方式中的个别几例，来将某些特定的人置于权力之梯的某些特定的梯级上罢了" (章节:第15章　麦特兹锡恩先生解决了问题) "詹妮特想起她曾经读到过，大多数公务员会因为自己无权作出重大决定（比如给只有七份文书副本的签证放行）而恼怒，并因此变得无礼。之所以表现出无礼，是因为你让他们想起，他们在生活中处于仆从般的地位，甚至都不能满足你的合理要求" (章节:第15章　麦特兹锡恩先生解决了问题) "大多数情况下，问题的根源在你自己身上。" (章节:第15章　麦特兹锡恩先生解决了问题) "简单地说，问题的最终根源可能根本不存在。换句话说， 在问题解决者的世界中，国王或者总统或者院长是问题的制造者" (章节:第16章　找事让人做的人和领赏的人) "世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。” 也许你的外祖父曾经说过： “世界上有两种人，一种人做事，另一种人领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。” " (章节:第16章　找事让人做的人和领赏的人) "可是考试题目并不是由鹳送到地球上来的，聪明的学生会从试题作者的角度来“读”试题。如果不给教授提供他想要的答案，那这个学生就是个傻瓜。 比如，当你参加博士资格“综合”考试的时候，可不要认为这场考试真的很“综合”。试题出自一小部分目光短浅的教师小小的脑瓜。第一个必要的步骤是推断问题出自系里哪位教授之手，他也会是这道题的阅卷人。如果略过了问这个问题的步骤： 问题是从哪里来的？" (章节:第17章 考试和其他谜题) "这种叫做“蒙眼跳”的办法只是偶尔奏效，刚好足以让它流传下来。如果这种方法从未成功，人们会在离开学校足够久之后最终抛弃它" (章节:第18章　不怕累的汤姆被玩具耍了) "这对那些想为别人解决问题的人都适用： 无论表面上表现得如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。" (章节:第18章　不怕累的汤姆被玩具耍了) "她学到了关于问题定义的第二课： 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。 " (章节:第19章　佩兴丝的计谋) "我真的想找到解决方案吗？ 尽管这个问题听起来令人震惊，但的确能看到，有时一得出解决方案，就发现它根本不受欢迎，这样的例子有很多。问题解决者也许会因此丢掉工作，比如裁军的故事。在那个例子中，希望产生的其他结果能值得问题解决者失业；又比如在“虚张声势”任务中，得到的答案如此无关紧要，让问题解决者感觉自己毫无价值。" (章节:第20章　一项优先任务) "关于如何解决问题，一条古老的格言说： 人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过" (章节:第20章　一项优先任务) "然而，即使真的想得到解决方案，人们可能没有注意到，每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果" (章节:第20章　一项优先任务) "答案可以部分归结为人类的一种倾向——习惯化，即当一种刺激重复出现时，人类对它的反应逐步递减。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中刚出现什么新事物时，刺激性是非常强的。如果它停留一小段时间，既不制造危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。 鱼总是最后一个看到水的。 在人们思考问题的时候，已经习以为常的事物总会被忽略，不纳入考虑范围。只有当解决方案出现、那些习惯了的因素被移除的时候，人们才会感到震惊" (章节:第20章　一项优先任务) "和电影制片人一样，问题解决者也是一个和想象中的世界打交道的艺术家。从很早的时候开始，其实是从最初开始，问题解决者就必须努力看到“水”，而其他参与者都是无意识地在其中游来游去。当“问题”最终“解决”的时候，水也就变成了沙" (章节:第20章　一项优先任务)

　　《你的灯亮着吗?》读后感(三)：你的灯亮着吗？——发现问题的真正所在

　　可考虑作为思考入门级的书籍来进行阅读；本书从问题是什么？开始，通过大量的篇幅来说明问题是什么？并通过案例讲解，让人进一步的了解问题是什么？谁来解决问题？真的要解决问题吗？等，本书结构逐层推进，循序渐进；案例引导，多角度说明；内容深入浅显易懂，语言朴实无华，不过翻译过于生涩，拗口，难以理解，不给力，案例讲解中思维跨越过快，给阅读提升了难度。

　　1、定义问题；

　　2、认清问题的本质；

　　3、多维度思考问题；

　　4、洞察问题的真正来源；

　　5、谁来解决问题？

　　6、问题的转移；

　　7、问题的无尽链条；

　　8、忽视不协调之处等，

　　9、问题真的要解决吗？有时候问题解决者自己未必明白；

　　10、问题解决者真要解决问题吗？

　　11、鱼总是最后一个看到水的。

　　今早再次翻看，发现了一个问题，文章第三页说道：“有的租户威胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦”，可见问题来自租户而非其他人，而在后文是完美金融信托公司的邮差彼得·皮金霍尔发起了一个情愿来解决电梯的问题。

　　这个请愿书则是皮得邮寄给了大厦房东第欧根尼·梁龙先生。皮得是邮差，跟前面租户身份不符，是一个矛盾，彼得邮差以及请愿书上签名的人跟大厦梁龙先生不存在租赁关系，所以彼得的情愿，梁龙大厦拒收，是十分合理的，只能说彼得找错了人去处理这件事情。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(四)：读书笔记

　　看第一遍是当作解决问题的方法论来学习的，心得包括

　　1.多角度的考虑问题

　　2.问题的解决可能有多种，不要轻易否定某些看起来脑洞大开的问题

　　3.问题的解决可能引起其他的问题，解决问题时要多考虑后续的影响

　　4.问题是什么不要轻易的就着已有的锤子来考虑

　　5.问题解决有时就是很简单，不要轻易否定别人的方法

　　6.问题的解决可能只是满足了用户当前的需求，可能真正的问题依旧存在，要不断的思考避免仓促的结论

　　7.问题的解决可能会产生新的问题，源于在于没有从其他角度考虑错过了发现问题的存在，对于问题的理解，要多想几个可能出现错的地方，验证对问题的理解程度

　　8.不协调之处往往容易被忽略，要注意问题的存在，不要仓促下结论，第一印象往往很重要；要站在不同的视角去审视，发现新的不协调之处

　　9.问题的表述会产生不同的解决方案；问题的文字描述应该清晰不具有二义性，要注意所要表达的含义，保证每个人对问题的理解可以统一

　　10.问题的解决不一定是问题的发现者或被困扰者，有时只需要提出正确的问题给相关的人员即可；当别人可以解决自己的问题时，不要越俎代庖；如果是别人的问题，就把它当成别人的问题

　　11.如果可以解决问题的人并不受问题困扰，那么要想办法使这个问题也成为他的问题

　　12.有时将问题归结于自身，也可能提出一些方案来缓解或者绕过此问题

　　13.“你的灯还亮着吗？”，往往一个小小的提醒让相关人注意到问题的存在可能比复杂的解决方案更有效

　　14.自省很重要，很多问题根源往往源于自身

　　15.一个系统里面问题的制造者往往也是系统的统治者，面对这样的问题可能需要用太极的功夫来处理

　　16.了解一个问题的来源可能会使问题变得简单

　　17.问题的表面现象可能让人迷惑，当问题清晰化后发现问题的解决方案可能不被人接受，真正想解决问题的人可能并不多。

　　18.问题的解决要做的足够好，因为往往没有机会再重做一遍，但是会有足够的时间让你去后悔

　　19.”鱼总是最后一个看到水“，就像鱼感觉不到水的存在，人往往忽略生活在空气中一样，问题的参与者会忽略习以为常的食物，做参与者中的解决者要从最开始就要努力看到”水“。

　　20.问题的解决时要对自己忠实，因为很多时候解决问题不会是一个道德中立的活动。

　　再次读后，感觉这是关于问题的哲学思考和系统发展和变化的思辨。

　　书里以事例的形式讨论了

　　1.问题是什么？

　　2.问题从哪里来？

　　3.问题要到哪里去？

　　三个问题的根本哲学思考。

　　问题是始终存在的，随着系统达到某种平衡，问题变成了日常的存在，参与者往往就忽略了此种问题，如书中所说的“鱼总是最后一个看到水”。

　　系统的在不断的发展和变化

　　1.内部已有事物的变化，如文中的电梯发生了一些故障

　　2.系统的加入了新的参与者，如第7章中的主管

　　3.系统的开放，如新产品从封闭的内部试用到投放到市场

　　4.旧有问题的解决者出现，导致问题的湮灭与诞生，如第一个故事中电梯公司的人解决了电梯的故障，但是新的问题出现了，车站出现了拥挤；

　　一个系统处于稳定的阶段，问题往往是不需要去解决的，如书中玩具厂的故事和州政府计算机的推广

　　在一个系统内部，问题出现后也会不断变化，各子系统受到的的影响力和解决意愿也不断变化，不同的解决方案导致不同的结果，问题的解决可能使新的问题在另一个系统中产生。

　　从电梯故事来看，电梯出现故障－》职员要花更多时间等待电梯－》职员容易迟到－》职员提意见－》地主知道但拖延解决－》职员通过劳工协会施压－》管理人员赶到压力，施压地主－》地主指定问题解决者－》解决者从不同的角度看问题提出多个方案－》方案实施减缓了人们对长时间等电梯的焦虑－》新的解决者出现，解决电梯的故障－》电梯运力加强－》下班高峰人群拥挤到车站－》新的问题产生，但这需要城市交通部门去解决，不在局限于大厦中。

　　问题是变化的，往往很难准确的定义一个问题，不同的角度分析、采用的工具和解决方案都会影响问题的表述，进而会使问题的解决方案产生变化。

　　例如书中投标的例子，比利收到问题－》如何实现一个能穷举各种投标方案的程序－》这实质是问题的一个解决方案－》比利获取更多的信息，从其他角度看问题－》提出新的解决方案－》比利发现问题可能没有真正解决，因为问题可能没有正确定义－》因为大家都作弊了，原有问题的基础出现了错误－》问题定义的正确性可能无法验证，需要不断去寻找

　　问题往往是具有置换性的，书中的例子”你的灯还亮着吗“是问题的内部置换，城市管理部门开始认为问题是交通管理问题，采用了复杂的方案，重新审视后，将其置换为简单的问题，向司机做了提示，问题的置换解决了系统的复杂性；问题的内外置换的例子是去政府系统办事如何看待官僚的问题，詹妮特将问题从外部置换为内部，将事情很顺利的办好。

　　问题的解决往往只能是局部系统内的，局部系统的状态变化可能引起外部系统（大系统或者相关子系统）的变化产生新的问题，从这个角度可以认为问题是流动的，当问题流动到某个系统内不打破平衡，那么问题将在一定时间内处于不可感知态，随着变化问题又会合并其他问题或者单独以某种形式被人感知，从新开始新一轮的哲学思辨之路。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(五)：总结一下解决问题的流程

　　总体讲什么？

　　1. 总问题：如何解决问题？

　　复述知识

　　1. 遇到问题先在“草稿本”上写下关于问题精确的描述和漫无边际的解决想法，接着在一张白纸上回答5个问题——“001问题究竟是什么？002谁碰到了问题？003问题从哪里来的？004谁是问题的最佳解决者？005不动手做事会不会反而更好？”

　　2. 问：为什么要想清楚“问题究竟是什么？”答：因为生活中很容易头痛医头脚痛医脚，治来治去总引发新的问题。不弄清楚问题的本质，是难以从根本上解决问题的。

　　3. 问：为什么要想清楚“谁是问题的最佳解决者？”答：自己不一定是最佳解决者，遇到问题的人和能解决问题的人也不一定是同一个人。当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。

　　4. 问：为什么要想清楚“不动手做事会不会反而更好？”答：第一，花费大力气做了事情会不会到头来其实结果不是自己想要的？第二，解决了这个危害会不会带来更大的危害？第三，飞鸟尽，良弓藏。解决完问题自己还有价值吗？

　　我的感想

　　1. 准备一个“草稿纸”和一张“大白纸”。

　　2. 草稿纸上一句话描述问题是什么。

　　3. 草稿纸上不断罗列关于解决问题的想法，直到脑袋“空了”，所有有关的想法都写完了为止。

　　4. 大白纸上认真回答问题“问题究竟是什么？”

　　5. 大白纸上认真回答问题“谁碰到了问题？”

　　6. 大白纸上认真回答问题“问题从哪里来的？”

　　7. 大白纸上认真回答问题“谁是问题的最佳解决者？”

　　8. 大白纸上认真回答问题“解决方案是什么？进行中可能会存在哪些障碍？”

　　9. 大白纸上认真回答问题“障碍1怎么解决？”

　　10. 大白纸上认真回答问题“障碍2怎么解决？”

　　11. 大白纸上认真回答问题“障碍3怎么解决？”

　　12. 大白纸上认真回答问题“自己真正想要实现的目标是什么？这么折腾下来结果是不是自己想要的？”

　　13. 大白纸上认真回答问题“有没有可能解决这个问题会带来更严重后果？”

　　14. 大白纸上认真回答问题“解决完问题自己会不会没有了继续协作的价值？”

　　《你的灯亮着吗?》读后感(六)：发现问题的真正所在

　　如果中文翻译能精进，可以给五星，以下是读书笔记和感想。2017年第三本读书笔记。

　　第一部分：问题是什么？

　　案例：哥谭市金融区新落成的雷龙大厦面临着“电梯不够用的问题 ”（文中没有对这个问题做深入描述，电梯不够用是体现在数量上——规划有问题，速度上——选型有问题，还有故障率过高的问题，没有明确问题势必在后面解决问题带来了很多新的衍生问题），因为此问题的发生遭到了租户退租的威胁。在经历了在等候电梯的大厅安装镜子；在镜子旁增加了蜡笔以便于在镜子上涂鸦，以此来分散人们长时间等候电梯所引发的抱怨。直到电梯维保工查出了真正的问题——主控制箱里困住的老鼠咬坏的主控继电器，问题才暂时得以解决。但随之而来的是新的问题，拥挤的人群从电梯厅转移到了地铁站，最终拥挤造成了惨剧。

　　A. 解决问题前先问自己几个问题：1. 这是什么类型的问题？ 2. 谁碰到了问题？ 3. 问题是什么（问题的本质是什么）

　　谁碰到了问题：确定服务对象，也就是明确解决问题为了让谁满意；另外为了找到合适的解决方案提供一些线索。

　　. 问题就是理想状态和现实状态之间的差别。如果仔细想想，每时每刻都有无尽的“差别”，但大多数都选择了“忽略问题”，即视而不见。

　　C. 别去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。

　　第二部分：这次的问题是什么？

　　A. 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。解决问题前先了解问题的全部，而不是别人向你描述的问题，所以需要亲自调查研究。

　　. 如果你解决问题太过申诉，别人根本不会相信你真的解决了问题。

　　C. 别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。

　　D. 即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

　　E. 不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

　　F. 从来没有“最终的解决方案”，答案并不很重要，只要真正的问题，只要不断提出问题就可以了。你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。

　　第三部分：问题到底是什么？

　　案例：一家公司研发出的新型打印机打印出的成行问题有时歪歪斜斜，一位年轻聪明的工程师设计了一个简单的工具解决了校准的问题，但也因此产生了更多的问题。

　　A. 每一个解决方案都是下一个问题的来源。我们永远都没法避开问题。问题、解决方案、新的问题循环出现，构成了无尽的链条。

　　. 某些问题最困难的部分就在于发现问题的所在。

　　C. 看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

　　D. 几乎任何一个人都可以当帮你的“顾问”。不用找“顾问专家”，他们有可能比你更安于现状。自己也可以换一个新的角度来看问题，就能发现新的不协调之处。

　　E. 借助外国人、盲人、儿童来检验你给出的定义，或者让自己设身处地地站在外国人、盲人、儿童的角度来检验。

　　F. 每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。在把每一项“解决方案”付诸实践之前，从各个视角对其审视一遍。

　　G. 当你沿着定义问题的道路疲惫前行时，过一会就要回头看看，确认自己没有走错路。

　　H. 一旦你将一个问题描述拟成了文字，做些问题这游戏，以确保每个人对问题的理解可以统一。（不会存在因为对文字理解的偏差造成解决问题带来的偏差）

　　第四部分：问题该由谁解决？

　　案例：学生上课抽雪茄而给不抽的人带来困扰的问题。

　　A. 当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为在他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去。

　　. 如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。

　　案例：校园停车难的问题。

　　A. 如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。（比如占用校长的专用停车位，来让他也面临着这相同的问题）

　　. “各个击破”法正是与“我们的问题”法相克的，为试图阻拦问题解决的人提供的最有用的策略。（如果校长宣布占用专用车位的人将立即开除，将他们的问题转变为个人的问题）

　　C. 为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会也行。

　　案例：提醒汽车驾驶员驶离隧道时关闭车灯，避免汽车电池耗光，只需在出口提醒“你的灯亮着吗”，由驾驶员做后续的工作。

　　A. 如果人们真的开着车灯，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。

　　第五部分：问题来自哪里？

　　案例：一位出入境公务员因为少一分文件副本而进行刁难的问题。最后通过调整自己的情绪和态度，转变了公务员的态度解决了问题。

　　A. 如果一位候选人缺乏职位所要求的能力，他就会格外听命于任命者。（在工作中此现象屡见不鲜）

　　. 像某些大学院长、银行副总和其他中层干部，他被选出来正是因为能力不足。他在自己的工作范围内对上级负责，同时又不至于威胁到他们对职位。

　　C. 由上级选出自己的下属，选中的人能防止顾客逐级向上寻求帮助。

　　D. 大多数公务员因为无权做出重大决定而恼怒进而无礼。之所以表现出无礼，是因为你让他们想起，他们在生活中处于仆从般的地位，甚至都不能满足你的合理要求。

　　E. 大多数情况下，问题的根源在你自己身上。

　　F. 世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子。

　　G. 世界上有两种人，一种人做事，另一种领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。

　　案例：考试和其他谜题。考试题目可不是由鹳鸟送到地球来的。

　　A. 问题的根源对解决问题来说常常是关键，即出题人的背景以及他的思维方式（如果你想要去A公司就职，与其不断提高自己各方面的能力，不如关注一下A公司到底需要什么人才）

　　. 如果不给教授提供他想要的答案，那这个学生就是个傻瓜（什么是正确的答案？就是出题人想要你回答的答案）

　　C. 因为考试毕竟是考试，问题并为来自外星世界（给在人生中盲目完善自己的人提一个醒，如果你想要找到对象，尽量与异性多接触，而不是盲目的健身和学英语）

　　D. 你知道这些答案是由一个人而不是一只鹳设计出来的。（所有用来考试的提出都是人设计出来的，只要是人设计的就用相对标准的答案和数不清的漏洞）

　　E. 问题是谁出的？他想对我做什么？如果谜题没有一点不寻常的困难之处，出题人就不会把这道题拿出来了。

　　第六部分：你真的想解决问题吗？

　　A. 问题是人们理想状况和实际状况之间的差异，这种想法是正确的。

　　. 在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件非常不值一提的事情。（大多数情况下人们根本没搞清楚问题就急忙着手解决）

　　C. 学生们从来诶有机会自己去发现问题是什么，而是老师说问题是什么就是什么。（在公司里亦然，如果你想的和老板让你想的不同，你就等着收拾残局吧，不是明天，也是年终的时候）

　　D. 学校的“过度教育”训练人尽快解决问题，因为在考试中，速度是关键。即便人们走出学校，却很难摆脱已经形成的解决问题的方法，这就是“蒙眼跳法”。

　　E. 年轻人为什么要在意蒙尘老朽的“智慧积累”呢？

　　F. 无论表面上表现的如何，在你提供他们所要求的的东西之前，他们极少知道自己想要什么。（与乔布斯的经典名言不谋而合：在汽车发明之前，如果我问人们你需要什么，得到的答案一定是：一匹更快的马）

　　G. 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。（你迫切想要改变和创新，但是大多数人觉得现状很好无需改变，比如当时全盛时期的NOKIA和现状很多跨国的大企业）

　　H. 人们永远没有足够的事迹去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间为之后悔。（这就相当于挑选职业和未来伴侣总是三分钟热度，但是要在以后的几十年承受当初选择带来的痛苦，而且以为时间沉没成本的累积而更不愿进行任何改变，任由事情越来越糟）

　　I. 每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果。（选择夏利和奔驰都会面临各自不同的问题，没有哪个选择和方案是100%完美和正确的）

　　J. 鱼总是最后一个看见水的，当局之谜。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活，比如阳光空气水，和目前已经拥有的幸福。当新事物出现，刺激性是非常强的，如果停留了一小段时间，即不制造危险也不创造机会，就会变成或背景的一部分，最后被完全剔除出去，变得视而不见。

　　这本书适合每隔一段时间就拿出读一遍，至少是你感兴趣的部分，因为很多开放性的见解，需要岁月累积才能吸收。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(七)：”你的灯亮着吗？“全书归纳及感想

　　本书让我发现一个写好书评的方法。

　　因为我喜欢多本书一起读，那么读到最后，由于各书知识交叉模糊，没能利用”暗时间“来对一本书系统地消化。

　　所以差不多忘记了对各书每一小块的思考，到读完时，不能全面地写出一篇较好书评。

　　读本书时，我采取的是，读完一部分，就在社交平台上分享一部分感悟。这有两个好处，一是让社交平台帮我记忆；二是与读者辩驳分析。

　　这样一来，最后对各小块的感悟加以修改，就能整理出一篇书评。以下便是汇集后的书评。

　　第一部分”问题是什么？“，归纳。

　　讲了一个故事：电梯缓慢惹抱怨—老板嫌烦不搭理—职员无奈胁夫人—老板装腔请咨询—职员继续造声势—动用工会迫高管—老板方才请邮差—邮差镜子来解乏—职员捣蛋涂画镜—邮差涂鸦使人欢—技工除鼠电梯快—人流超量老板亡—隔壁百货来帮忙—人行通道分流量。

　　第二部分”这次的问题是什么？“，归纳。

　　讲了一个「博弈论」的问题——各投标人都极力竞争求最佳，反而不及合作共赢得次佳。可惜笔者了解纳什均衡甚少，之前说要科普，功课落下了，《博弈与社会》在北师二手书市场看到了，没买回来；BT上下载的网易公开课《博弈论》也未看。不然，应该能想出更多相似的案例。这也反映了”博弈论“知识在现实生活中的重要性，涉及资源分配的问题，都需要好好学一学运筹学和博弈论。

　　第三部分”问题到底是什么？“，归纳。

　　前一半在写解决问题的过程中会诞生新问题，后一半在写搞清楚问题含义。至于前者，很容易使我想起，刘未鹏在《暗时间》里提到，解决一道难题顺带了解多道难题，虽然两者讲的重点不一样，但是过程一样，就是道家所言的”一生万物“；后者是我一直在修炼的，即语言表达的准确性。中文常用汉字才3000左右，却要传递丰富内涵，信息衰减可见一斑。最近舍友也多次反馈，我阐述问题模糊不清，鼓励我参加演讲。首先，谢谢这位舍友建议，其次，我想还是先看些关于演讲的书，看看别人是如何表达的。想要看的书有两本，《TED演讲的秘密》和老罗的《生命不息，折腾不止》，还想看看老罗和王自如在优酷上的辩论。

　　第四部分”问题该由谁解决？“，归纳。

　　以问题该由谁解决为出发点，讲了三个故事。第一，A君在公共场合吸烟引起他人排斥，谁来解决？自然是排斥的人。第二，校长有特设的停车位，不考虑他人停车困难，谁来解决？自然是他人。第三，隧道设计问题容易浪费汽车电量，谁解决？自然是车主。

　　往小处看，出了问题应该反求诸己，因为这切实和自己利益相关。往大了看，政府不应该指望包办制来打理一切，因为它体会不到利益损失方的痛苦。文章里讲了一句这样的话，「当别人可以妥善解决自己问题的时候，不要越俎代庖」，深表认可。我也应该在现实生活中多想想，问题是该我负责吗？我能做什么呢？

　　幽默一下，且看作者揶揄工程师的直觉，「他试着换了几种措辞，最后得到了一个带有瑞士精确风格的作品：如果是白天，…… 如果是晚上…… 不管司机是谁，等读完这条标语，他的车早就冲出护栏，被水带到湖底了，所以这绝不是一个可行的解决方案。再说了，葬礼要怎么办？一定有别的更好的办法。」

　　正是为未来保障足够电量，这个问题该由车主自己负责，才有了工程师神一般地提问，「你的灯亮着吗？」。提示车主这是自己能够cover的问题，该由自己负责。也是作者透过这个暗喻，警示读者碰到问题，不要一股脑地埋怨，可以想想是不是该自己解决。很好的发问，融合在故事里，使人印象深刻。

　　第五部分”问题来自哪？“，归纳。

　　三个故事。其一，Z女士办签证遇难缠审查官，问题来自哪？审查官长期被忽视，内心抑郁。其二，官僚主义者故意找麻烦事做，问题来自哪？官僚主义者爱慕虚荣。其三，考试碰到难解迷题，问题来自哪？出题人设计的“定式”。

　　搞清楚了问题来自哪，才能针对问题做出解答方案。其一，和审查官聊家常，满足被关注需求；其二，随意奉承几句官僚主义者举动，满足其虚荣心；其三，预先或回忆找到出题人的出题的风格，破解“定式”。

　　第六部分”你真的想解决问题吗？“，归纳。

　　你真的想解决问题吗？同样讲了三个故事。其一，汤姆算出了一个需要计算机处理的运筹学问题，然而副总裁却不按程序结果来办事。其二，P女士用计算机算出了统计方案，财政部长却万般刁难。其三，“虚张声势”任务中，耗费2年解决了一个无关紧要的问题。

　　最后，分享几句书里的好句子。

　　1.“认为自己碰到了问题是由感觉决定的。当你认为自己碰到了问题，就是真的碰到问题了。但是要知道问题是什么，那可能就是另外一回事了。”

　　2.“无论表面上表现得如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。”

　　3.“从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。“

　　4.”人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过。“ = ”人们永远没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔。“

　　《你的灯亮着吗?》读后感(八)：《你的灯亮着吗？》——问题解决

　　谁碰到了问题？——需要解决问题的对象

　　问题的本质？

　　问题：理想状态和现实状态之间的差别。（幻想问题是真实存在的问题）

　　不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。

　　如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

　　别把问题的解决方案误当做问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。

　　即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

　　不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

　　每一个解决方案都是下一个问题的来源。

　　某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。

　　看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

　　每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。

　　想得到不同的解决方案，应当变换问题的表述方式。

　　别人的问题就让别人去解决。

　　如果一个人处于解决问题的位置，却不受此问题的困扰，那么就采取一些行动使他亲自体验到这些问题。

　　《你的灯亮着吗?》读后感(九)：你的灯还亮着吗

　　之前一直被推荐，被平台，被朋友，号称经典之作。两个晚上，两小时左右看完。

　　.....................................以上废话................................

　　目前为止，还是记得电梯的问题，隧道灯的问题和小熊玩具厂的问题。很开心，两小时的收获还挺多，对于问题的定义，到问题分析以及解决，作者一直在强调弄清问题，什么是真正要解决的问题。因为立场不同，对同一问题看法肯定也不同，因此问题的定义必然不同，从而采用不同的解决方案，以上是关于电梯问题的收获，要从解决者立场去定义问题。

　　关于隧道灯的问题，真的是令我额外惊喜，“你的灯还亮着吗”这种通过给出问题来解决问题的方式真的是这本书的亮点，也难怪作者以此为名。引出这句方法时，作者给出一个非常棘手的“非黑白”题，你既不可以肯定又不能否定，问题停留在问题的表面（警示语该写哪一条），但是透过问题看本质，警示语的目的是要让司机去思考这个黑白题，于是乎，直接问他就好了，他才是问题的受体，“你的灯还亮着吗”整本书的精髓，就看这部分就行，说到这儿，除了接下来要谈的玩具厂，其他部分都没看懂。

　　玩具厂的问题告诉我们永远都不要去解决别人不需要解决的问题。

　　有关看不懂的部分的说明：是真的看不懂吗？是因为翻译措辞吗？是应该看不懂吗？还是自己在晚上看的头脑不清醒所致？是作者故意让读者看不懂吗（排除翻译问题）？还是没有必要看懂，那只是凑数的部分？借用莎士比亚一句话“That is a question”.

　　以上

　　《你的灯亮着吗?》读后感(十)：关于问题的一些笔记

　　1、提出问题：

　　这是什么类型的问题？谁碰到了这个问题？问题是什么？或者说问题的本质是什么？

　　入门的关键在于把单一的模式切换成多重思维模式，即从一个“解决问题的人”，变成一个“解决很多个问题的人”，或者说，问题解决者。

　　2、什么是问题？

　　问题就是理想状态和现实状态的差别。

　　3、这次的问题是什么？

　　不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。

　　如果你解决问题太过于神速，别人根本不会相信你是真的解决了问题。

　　即使问题解决了，你也无法确定你的问题是正确的。

　　不要仓促下结论，也不要忽略第一印象。

　　你永远无法确定已经找到的问题的定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。

　　4、问题到底是什么？

　　每一个解决方案都是下一个问题的来源。

　　有时候，我们简化问题的方法是把问题抛给别人，这种办法叫“转移问题”。

　　看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

　　每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。

　　5、找到问题的层面。

　　如果想得到不同的解决方案，该怎样变换问题的表述方式？

　　6、解决问题

　　如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰。那就采取一些行动使他亲身体验到问题。

　　为了改变局面，试着把责任览到自己身上——哪怕只有一会儿也好。

　　7、问题来自哪里？

　　世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。

　　世界上有两种人，一种人做事，一种人领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。

　　8、你真的想解决问题吗？

　　人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过。

　　人们永远没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去后悔。

　　鱼总是最后一个看到水的。