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平台型组织经典读后感有感

2021-02-24 04:27:29 来源:文章吧 阅读:载入中…

平台型组织经典读后感有感

  《平台型组织》是一本由69.00元著作,2019-3-1出版的图书,本书定价:,页数:,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《平台型组织》精选点评:

  ●梳理管理学发展脉络为始,平台型组织出现的必然性为终,整体还是非常启发人。书里的案例较多,可以慢慢整理。

  ●一、本书的看点:1.举了比较多的案例,包括海尔,华为,永辉超市,平安,海澜之家。2.在阐述平台型组织为什么诞生,什么是平台型组织,有一定的框架。 二、本书的缺点:数据很少资料来源,有的资料来源也是来源于网络。案例缺乏事实支撑,毕竟是讲战略的书,必须要有详细的事实支撑,否则与臆想有什么区别。

  ●互拼乱凑

  ●除了东拼西凑结果型的案例外,没有什么结构化的方法体系,粗枝大叶的目录可能还比较吸引人,然后就没然后了。买完花5分钟就看完了,直接扔垃圾桶,咨询公司写的书没想到这么烂。史特金定律说的很对,百分之90基本都是垃圾。

  ●初步探索时期还是值得一读的,讨论了平台型组织产生的一些历史必要性,但对于后期发展预测以及配套机制的讨论与设计内容稍显不足

  《平台型组织》读后感(一):改革,让企业焕发活力

  

改革,让企业焕发活力

评《平台型组织》

看这本书,主要是工作需要,公司即将并入一个新的集团公司,要推行市场化、平台化,很多同事对于这些概念不陌生,但也不深入,这个时候就需要学习了。当工作需要看书学习的时候,说明组织很有学习意识,自己看书也说明自己还有学习精神,首先表扬一下自己和公司。

首先说说公司的现状吧,一个传统的科层体系,从公司的高层到基层的执行人员,中间还有公司机关和二级单位机关两级,虽然目前部分权限已经下放,但是更多的职权还是集中在公司机关,基层的活力还没有释放出来,更多被事务性的工作捆绑。举个极端的例子,基层现在要进行一项常规的作业,还需要履行报批程序;虽然有些应急的工作可以先行实施,但后续的程序也一样繁琐。基层单位要买一些常规的东西,依然要通过二级单位机关审批,而部门之间、专业之间的壁垒还没有打通,各自为政的现象普遍存在。

如果公司要往平台型组织转变,怎么转?首先应该清楚,平台型组织是一个什么样的组织,它有什么特点,如何完成从传统企业向平台型组织的转化,等等。很多人一直把“改革”“创新”挂在嘴边,甚至拿一点点程序上的改良就当作创新改革的也不在话下。企业的转型改制非常重要,借着划转的好机会,以改革的名义对企业进行重组,是一个非常好的契机。

接下来说说目标,平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台,并通过开放的共享机制,赋予员工相当的财务权、人事权和决策权,使其能够通过灵活的项目形式(也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等)组织各类资源,形成产品、服务、解决方案,满足用户的各类个性化需求。要说例子的话,平台型组织即我们目前生活中总能看到的京东、淘宝等网购商店,他们的前端就是和客户直接面对面接触的触屏,我们可以通过访问客户端选择自己要的东西,支付之后等待物品的配送,很简单就实现了自己购物的目的。在这个平台型组织的背后,还有数据处理的后台,通过我们的浏览掌握了我们的偏好,然后将很多我们潜在购买的商品推荐给我们。平台型组织还有很大一部分中台处理,那就是衔接前台和后台的重要环节,从经营的角度看,包括供需双方的对接、财务结算还有其他一些环节。

如果说平台型组织发源于销售企业,可以在销售企业中推广的话,那么平台型组织是否适用生产企业?还是应该对生产企业进行分析,组织特点、现场设置的具体情况都是考虑的范围。“把开火权交给现场人员”这一句话是对于层层授权的最直接诠释,那么在生产企业能不能将开火权直接下达?两级机关如何精简做好中台的工作?这些问题都是科层企业向平台型组织转变的考虑因素。

最后说一说方式,其实改革就是最好的变革方式,确定了现状和定位,也明确了改革的目标,那么接下来就是实施的问题了。《平台型组织》一书中提及了传统企业稳健推行平台型组织变革的方式:解冻—变革—再冻结的变革节奏和步骤。中国有句古话“不破不立”,说的就是不仅要打破原有的认知,形成新的思维方式,还要打破就有的传统格局,重新建立新的组织形态,书中提及的稳中求进的变革方式,其实就是给传统科层企业提供变革的一种最稳妥的方式。改革其实是艺术和工程的结合,当我们瞄准未来更远的组织形态的时候,或许可以发现当前组织存在的种种弊端;当我们遵循着“决策—管控—反馈—调整”的治理闭环考虑企业管理时,或许可以从变革的节奏和步骤更加明确起来。

任正非先生说:战略大致正确即可,关键看组织的活力。这个以人为本的想法提醒我们:在传统企业变革的过程中,我们更多要依靠企业员工的努力和才智;平台型组织的构建中,我们只有充分利用平台型组织这个平台,汇聚更多人的聪明才智,这样才能更好推动平台型组织的构建和完善。

20201125

  《平台型组织》读后感(二):通过平台化改造成就不朽组织

  在数字化技术的全面推动下,几乎所有产业都进入高度动态和不断进化的复杂竞争时代,所谓VRIO的商业环境,就是指今天这种需求难以预测,竞争难以应对的迭变之局。

  在风起云涌的商业大潮起落之间,越来越多曾经一度叱诧风云的传统商业巨头陷入困境,其分工严谨清晰,等级森严有序的传统科层金字塔日渐摇摇欲坠。

  在一波一波的数字化浪潮冲击下,可持续生存似乎已经成为了梦想,能够在不断更迭的浪潮中实现自身的蝶变的组织更是甚为稀有。数字化条件下的百年基业和常青树期望仿佛已经成为泡沫。

  但在现实商业图景中,我们却能够捕捉到一类企业,他们善于搭建推动产业升级的基础设施,但对于围绕顾客具体需求进行产品经营,他们却甚少亲自参与,而是通过基础设施赋能与这些顾客经营者和产品开发者,在一旁淡看产品趋势和潮流的潮起潮落和缘生缘灭。他们成为构建产业基础设施和提供交易平台的平台搭建者,通过摆脱对具体产品的依赖而成为一种近乎于不朽的存在,这就是在数字化技术支持下的平台型组织。

  为了实现在巨变的商业环境下可持续生存和发展,越来越多的商业领袖投入到平台型组织改造的洪流。阿里巴巴将技术后台和业务中台与不断裂变创新的具体业务单元分剥,华为通过赋能于一线和将军班长的变革推动了整个组织的重组,并通过大量的基础技术设施赋能于各个行业的开发者合作伙伴。海尔充满勇气和智慧的将自身变革成为赋予家居家电创客的摇篮,通过大量的技术数字化平台和产业基础设施赋能于各种类型的创客。平安通过整合强大的数据金融技术,围绕多个金融生活生态大量培育和孵化各种独角兽。永辉将自身变革成向多种类型的参与者实现社会化赋能的生鲜产业平台,并在内外部开始培育多种类型的“超级物种”。这些企业的鲜活实践其实都是对时代变革的一种叩问,是这些锐意进取的商业领袖对商业周期律的一种英雄史诗般的迎战。他们的目标都是成就既能高度专业和极致的满足客户需求,又能极致敏捷的实现应变和迭代的新型产业组织物种——平台型组织。

  不同于稳定的工业经济时代相对集权和稳固的传统科层金字塔,平台型组织是一种高度开放、扁平、柔性、同时又兼具集成共享的专业化和技术深度的数字化网络连接型组织。其中既有高度集中需要威权决策推动的共享基础设施部分,又有高度灵活和开放的资源池、业务群,资源池和业务群都可以进行动态迭代和进化,其中的参与者轮回更替,兴起寂灭,一切围绕客户的需求演变,而作为平台提供者和基础设施提供者的平台型组织却无疑是一种相对稳定和恒在的主体。

  当然,平台型组织的理念比较容易理解,但平台型组织的形成却是一场异常艰险的凤凰涅槃,其战略思维、治理理念、组织设计的原则、机制设计的基本内涵、人才任用和培养的模式都与传统的科层式组织大相迥异。需要颠覆性的创新思维。更需要勇于颠覆自我和持续的探索和投入,尤其是作为新型的开放性组织的基础支柱的现代数字化技术投入,更是令不少对这一新兴组织形态心向往之的企业家们望而却步。

  作为中国战略变革的前沿研究和实践领域的资深专家,刘绍荣先生和他带领的智邑研究团队通过三年的深入研究,积淀成《平台型组织》这一本对数字化时代的组织演变和升级这一话题进行系统化解读的力作,确实能帮助今天的理论研究者和企业实践者厘清认知,减少实践中的混沌感和无力感,也必将驱动更多的研究者和实践者大胆的在这一领域形成更大的突破,一方面形成数字化时代的中国管理理论,一方面推动更多中国企业成就伟大组织,缔造更多中国的世界级企业。

  在经济转型、消费升级、数字化技术深化、供给侧改革等多重要素的影响下,今天的中国市场确实波诡云谲,难以把握,让置身其中的企业家们往往产生巨大的无力感和紧迫感,但未来却往往属于时代的弄潮者,正如张瑞敏先生所言,没有成功的企业家,只有时代的企业家,期望更多企业通过对《平台型组织》这一数字化时代的经典之作的深入解读,获得朝向更开放、更专业、更敏捷的未来组织转型的勇气和动力,推动更多中国企业实现从工业化时代的的资源规模化依赖增长模式朝向数字化时代的创意和创新战略型成长成长模式的成功转型。让数字化、智能化、创新化的中国商业图景成为现实。

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  《平台型组织》读后感(三):难得的一本理论与可操作性兼具的管理书籍

  1999年左右互联网泡沫破裂,而进入新世纪后,互联网又神奇而快速地崛起,从此一发不可收拾。而互联网重新崛起的首要功臣即是平台模式,正是平台模式与互联网的结合,使互联网的价值第一次真正得以无数倍的放大,平台型企业也由此进入公众视野并长期占据商业界的C位。在美国是谷歌、亚马逊、苹果、FACEBOOK等,在中国则以BAT为代表,这些企业借助平台模式,快速成长,深刻地影响着全球的商业格局。2018年全球市值最高的10大公司中,平台公司已经占据7席。

  平台模式如此重要,研究平台模式和平台型企业的书籍自然不少,对平台模式的理解也越来越透彻。这些研究对于新的平台型公司的创立和发展、对于传统企业部分借鉴平台模式对自身商业模式进行改造,都非常具有意义。

  事实上,相对于组织的讨论来说,有关商业模式的探讨更加有趣,一是商业模式可以从一个行业推广应用至另一个行业,根据不同行业的特点又可以做很多创新性的设想,有非常广阔的讨论空间;二是作为一个外人,对每家公司的商业运作可以直观地观察到,也就是说收集素材比较容易,这样也比较容易深入讨论某家公司的模式或进行公司之间的对比分析。

  而组织与公司战略、文化、人才状况等息息相关,只有还愿到每家公司才能更精准地把握,在讨论空间上具有一定的局限性。而且组织是公司内部事宜,外人很难获取精准的信息。组织还具有一定的不可觉察性,你以为某个组织之所以非常优秀高效,主要是激励起作用,但其实可能是文化或是流程的作用更大些,这一点即便是公司内部人士也很难有统一意见。对于组织讨论相对枯燥和不容易。

  新的商业模式的兴起,是缘于新的市场机会,包括技术变革、商业基础设施的变化、人们生活方式或消费需求的改变,等等。商业模式是根据市场变化,进行应对,最后优胜劣汰下来的结果。而且组织是随着商业模式的变化、为支撑新的商业模式而改变的,中间也经历各种试错以及公司之间的互相学习模仿,然后才能逐渐成型,新的组织模式必然落后于新的商业模式。

  由于以上种种原因,与平台模式相适应、或从平台型企业借鉴而来的新组织模式相关书籍非常稀少,《平台型组织》正好在组织方面进行了深入的探讨,可以提供很多有价值的观点。

  本书视觉全面,涉及到平台型组织的时代背景、平台型组织的内在特点以及如何实现,最后还对平台型组织未来发展进行了展望。其中最大篇幅当属如何打造平台型组织的话题,这也是大多数读者、尤其是企业界人士最为关心的内容。

  对于如何打造平台型组织,作者的描述非常清晰:

  一个基石,强化数字基因:构建智能化大数据技术为基础,链接包括企业内外整个平台的全产业链信息系统。

  两项前提:(1)重构战略基点:放弃传统的事无巨细的完美战略计划,构建基于客户的开放化可调型战略。(2)转变领导风格:转变追求完美的业务型领导风格,成就使命感召型领袖。

  三项组织提升:(1)重构组织逻辑:推倒传统科层的金字塔组织,构建开放互联的智慧型平台架构。(2)再造治理体制:颠覆传统的逐层代理、严格管控和低能激励模式,构建共创共享的开放型治理和高能激励模式。(3)重塑组织能力:打破传统的静态化人才培养体系,构建开放化动态化的人才生态网络。

  本书的大部分内容即围绕平台型组织变革模型展开,下面录取一些比较有意思的观点与大家分享。

  旧的科层制组织与旧的确定性、计划型战略相匹配,而新的平台型组织本身就是为适应高度变化的环境而打造的高度柔性化的组织,需要与模糊性、使命型战略相匹配。以使命为主导、具有一定模糊方向的战略既是平台型组织的前提,也是高度柔性化的平台型组织服务的对象。对于高度计划性的战略,平台型组织就没有太大必要性,只有模糊和大致正确的战略方向,平台型组织才能发挥真正的价值。

  与传统战略、传统组织相对应的是“实干型”企业家,通过高度集权、管控,强化下属的执行,从而提高效率,这样的企业家面向不确定性时代将无能为力。而使命型战略和平台型组织需要的是共创型企业家,他像一个布道者一样坚守和传播使命,像一个设计师一样奠定平台基础架构,并乐于培养人才、与人才分享权力,他不太介入具体的执行,他是一个真正的领袖。

  从结构上来说,平台型组织主要由三部分构成:后台、中台和前台。

  后台主要是指承担平台治理职能的战略决策委员会,具体又分为核心决策层、专项职能委员会、常驻利益代表。后台是企业的权力中心,享有企业战略发展的最高管控权。它为企业指出前进方向,设计强大战略内核,并实时维护企业内部生态系统的良性发展。这一模块相当于企业的大脑。

  中台是平台资源池,也被称为赋能中台,具体又分为资本赋能中台、人力资本赋能中台、大数据赋能中台、业务价值链赋能中台,四个中台需要灵活交叉发挥作用。

  资本赋能中台主要负责以PE、VC、并购等多种投资方式在需要布局的战略方向上不断孵化新产品、新业务,并进行平台资源的战略性整合与发展。资本赋能中台在使命型战略的指导下帮助企业从内外部构筑若干生长点,并以高度专业化的资本运作技术把风险控制在企业可以承受的范围内。

  人力资本赋能中台主要致力于构建人才生态网络,使中台模块的专业梯队和创业体的创业梯队都能不断更新迭代、充满生机活力,并对创业体输出组织管理、人才培养的工具及方法论。

  大数据赋能中台主要负责为企业提供软硬件支持、数据共享、分析等支持性服务。

  业务价值链赋能中台主要负责为创业体提供核心价值链条(包括市场研究、研发、采购、生产、营销、售后服务等)上的相关服务。

  前台就是一个一个小的创业体,是迅猛的前线作战小分队,通常是内部培养的创新业务小组,或者从外部吸纳的创业小团队,拥有强大的自我驱动力,借助中台赋能,在试错和应变中获得快速成长。

  中台和前台都很好理解,后台理解起来有点困难。我个人理解是中台是与直接赋能前台相关的资源整合和资源分配,除此之外,更为重要、与长期发展更加相关的决策机制、利益分配机制、基础能力建设等都可当作后台的内容。

  通过这样的分工,后台、中台、前台都有一定的决策职能。如前台负责直接面向客户的运营决策,中台负责强化前台赋能能力的资源整合和资源配置决策,而后台则负责平台大方向及机制性的决策。而且三者之间不再像科层制组织这样是命令和执行、服从的关系,而是有一定独立性,是互利共生、相互影响的关系。这是一种充满活力、超强适应能力的生态型网络化组织。

  杰克·韦尔奇曾被称为全球第一CEO,他的最大贡献是改变了GE公司组织上的官僚、疆化和反应迟钝,通过缩减组织层级、无边界化、群策群力等手段,努力使GE既拥有大公司的雄厚实力、丰富资源和巨大影响力,又尽可能像小公司这样拥有强烈的发展欲望、灵活性和创业激情。通过这些变革,GE重新走向辉煌,并成为各大公司纷纷效仿的对象。

  而平台型组织通过后台、中台、前台的分工和相互关系,才真正实现了杰克·韦尔奇那个时代无法最终达成的大公司实力与小公司灵活性的优势结合。

  与任何商业模式都是时代的产物一样,组织模式也同样是时代的产物。组织模式的变革往往从时代的先锋企业(通常是科技企业)开始的,在先锋企业巨大成功的影响下,新的组织模式将在商业界被普遍实施。如惠普之道,曾对商业界产生广泛影响。

  在如今的中国,阿里巴巴无疑成为了新的先锋企业。

  美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文应曾在公开论坛上表示:“当一个行业处于市场驱动的阶段里,组织建设往往非常落后。用客观眼光来看今天中国互联网公司的组织能力建设的话,除了阿里巴巴,其他都不过关。当然,这里面也包括美团。”

  阿里巴巴可以说是平台型组织最杰出的代表之一。阿里巴巴拥有淘宝、天猫、聚划算等相对独立的业务体系,但同时都包含了商品、交易、评价、支付、物流、数据等相同功能,关系复杂,矛盾重重。

  2015年底,阿里巴巴进行了组织升级,就是“大中台,小前台”的模式。主要的思路是打破原来树状结构,小前台距离一线更近,业务全能,这样便于快速决策、敏捷行动;支持类的业务放在中台,扮演平台支撑的角色。正是这一变革,使阿里理顺了整个组织关系,打造了王慧文口中过关的组织能力。

  2018年,包括腾讯、小米、京东、华为、美的等领先的公司,纷纷进行组织变革,背后都有阿里“大中台、小前台”的影子。相信不久的将来,平台型组织将从高科技公司、从领先企业传接至传统产业公司、普通企业,正如目前事业部制在大公司中广为流行,替代了以前的职能制一样。

  这个意义上说,本书抓住了时代的脉搏,非常切合时代的主题。

  尽管由于课题较新颖、前沿,没有太多成体系的案例可供参考,本书仍然通过自己的理论架构,分析总结出了平台型组织的系统框架,非常值得肯定。

  本书还有一个比较有意思的地方,就是每个章节结束后都会有个小结,非常有助于对内容的理解,值得借鉴。

  如果你跟我一样,对企业管理感兴趣,对商业模式和组织模式感兴趣,那么《平台型组织》非常值得一读。

  《平台型组织》读后感(四):平台型组织是数字化互联时代的要求

  

近些年很多大的公司都开始进行组织架构的调整,但是很多调整之后并没有见到当初想要的效果,尤其是传统企业的组织形态调整有时都能达到一年2次,甚至更多。领导层不满意、执行层怨声载道,为什么进行如此频繁无果的调整?

这种调整跟各个传统企业与互联网结合的情景一样,就是不拥抱互联网在等死,拥抱互联网在找死。现在大多数企业的组织架构的调整也是这样,不改变现有的组织形态是在等死,改变现有的组织形态是在折腾、在找死。

一个组织形态的调整,执行部门一般都是人力资源部或者是战略规划部等,但是这些部门的既有组织调整的能力一定是基于既往的工作经验,而数字互联时代的平台型组织是他们从未实践过的,这就导致很多企业的组织形态调整跟以往的任何一次组织调整没有大的区别。

我自己就亲身经历过,作为一个板块的负责人,一年被集团人力资源部要求提供过5次组织架构和岗位职责,而且是在3天之内。传统企业既往金字塔型的组织架构已经在这20年里根深蒂固,对于领导层的权威不容质疑,但是这种惯性的组织和管理模式,已经在这个时代严重束缚了企业的活力,很多企业从上到下都知道企业已经走向衰亡,但却无力去改变这一切。

传统企业的转型升级,知道组织形态的重构是很重要的,但大部分人由于没有实践过,不了解到其艰巨性和开展这项工作的方法。也有很多人了解到这项工作的难度,认为可以先从业务入手,期望伴随着业务的增长,组织形态再进行改造。

如果想在未来达到转型升级的目标,很多企业真需要从头学习一下平台型组织的基本原理和实施要点,否则费时费力费钱,最终还被所有人所诟病,别让一种创新被认为瞎折腾最好的办法,就是学习、实践、反馈、改进。

在对平台型组织的学习这部分,推荐一本书《平台型组织》,是智邑咨询中国企业战略研究中心的咨询顾问所著,对近些年的组织变革进行了深入研究。随着数字化化技术的全面深化,企业不仅在内部治理上有能力更开放,而且更多的赋权赋能于一线,在外部治理上也有条件实现更深入的联盟,甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同,走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽,传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。

平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益增长的自主管理需求,充分利用高度透明的数据化治理技术,将大公司专业资源聚集的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行继承的开放型组织模式。

平台型组织的构件包括:中台资源层、前台创业层和平台治理层。这也是要求传统企业要在组织上学习互联网企业的中间层+应用端口的开发思路,这样才能满足高度专业化、细分化和动态化的客户需求。

在书中,对平台型组织与传统组织的差别进行了对比,如下图:

传统企业大部分都是在由上至下制定经营计划,每年按照计划实施。如果业务是稳定的,这样的组织是可以的。但是我们会发现以往的老板们现在越来越焦虑。以前汇聚到领导层的信息是最多的,这种信息不对称也使领导层的决策基本上是准确的,但现在各个层级的员工实际上与领导层的信息量不相上下,而且由于执行层是专业和最贴近客户的,所以领导层以前的权威性现在几乎不存在。

这也是这个时代的特征,组织的变革并不是一个组织架构的改变,而是意识形态的改变,是从管控型到赋能型的转变。但大多数领导层还做不到,领导们曾经胜利的迷之自信会成为未来组织变革的巨大绊脚石。

《平台型组织》对于中台资源层、前台创业层、平台治理层有非常明确的角色描述。

(1)中台资源层:金钱转化为知识

中台资源层是企业内外部资源的集聚和标准化模块化平台。不同于传统企业肩负监督和管控职责的职能部门,平台型组织将更多的赋权赋能于前台创业体,中台体系主要承担内外部资源整合、基础技术攻关和一些整合性服务的提供,中台体系的责任在于根据平台的未来使命和目标,不断扩大和提升企业的资源能力池,并将资源能力池进行标准化和模块化改造,以备前台的随时调用。

在实践中,中台资源层很容易变成职能管控型,而且他们是真心为公司好,做好风险防控,但具体做法就变成为前台创业部门设限。尤其是现在很多针对互联网的法律法规还不完善,拿固有的条款去对接前台创业层,就是创新和业务突破的最大障碍。

(2)前台创业层:知识转化为金钱

前台创业体集群是平台型组织应对市场竞争和满足客户需求的核心,在平台治理层的战略引导下,充分调用中台的资源和能力模块,通过高度扁平化的多职能混合作战小组的模式,被充分授权赋能的前台创业体将表现出极强的专业竞争力和高度的市场敏捷度。

而传统企业在这点上完全做不到对前台创业层的授权和赋能,用以前考核标准,无论大事小事都需要层层审批,很多运营策略的调整还得上会讨论,能够得到集团层面资源的,还得是那些与领导意图相近的业务。

(3)平台治理层:明确企业使命,并基于使命以大数据为工具制定和调整治理规则

平台治理层作为平台型组织的治理中枢,主要作用在于明确平台存在的意义和目标,确定平台间中台和前台、前台创业体之间和中台各组成部分间的协调和交易规则,并作为平台使命的受托者扮演平台的“守夜人”角色。

传统企业的平台治理层由于20年的治理习惯,在意的是权威性,在意组织的行为管控,所以当面对这个开放世界的时候,会产生对新业态无法掌控的焦虑感,他们不了解创新与试错之间的关系,当他们确定的战略被前台创业层直言不讳指出问题时,他们是无法接受的。

很多传统企业未来要快速的理解平台型组织这三层的要点,不仅仅是组织架构的调整,更是一次从上到下的意识变革,如果一个平台型组织内部没有赋能的意识,更无法赋能于平台的客户。所有的这些平台型组织的变革都是一把手工程,而且需要专业的人进行操作。平台型组织运营需要面向未来的领导力,《平台型组织》归纳了以下一般模型。

核心能力:战略思维、合纵开发、推动创新、人才培养、领导变革、灰度管理。

价值主张:用户至上、忠于使命、勇于改变。

六大核心能力根植于价值主张。

(1) 以系统思维勾勒平台战略

(2) 以合纵开放发展组织共同体

(3) 释放人性推动创新

(4) 培养他人使众人行

(5) 领导变革的定力和牵引力

(6) 以灰度管理呼应人才生态

六大核心能力对于传统企业的领导是一次洗礼,而很多领导者经常被原有业务拽回到原来模式,不能在原有业务处于下降的趋势时,快速生长出第二增长曲线。一个组织的变革,最重要的还是领导层的自我变革,这样才能选到合适的人才一起实施组织变革、业务变革,在这个快速变化的时代,组织能够一次次在不确定的环境下持续稳定的发展。

平台型组织的构建是领导层智慧的体现。

  《平台型组织》读后感(五):意犹未尽话平台 ——评《平台型组织》

  数字化互联时代,“平台”无疑是企业谋求转型过程中最为关注的热词。

  前有亚马逊、谷歌、阿里巴巴、腾讯等互联网平台公司的垄断式成功,后有小米、韩都衣舍、尚品宅配等创新性破坏者依靠平台模式迅速崛起,另外还有海尔、永辉、平安、万科等传统产业领袖通过平台化变革重获生机。

  “平台”正在重塑整个商业世界。

  为洞悉“平台”所拥有的这种摧枯拉朽的力量源自何处以及如何让其为更多的企业服务,国内外的专家学者对此多有研究,例如:美国杰奥夫雷 G. 帕克等三位教授合著的《平台革命》;我国陈威如教授所著的《平台转型》。

  不同于前两者内外一体的全面视角,《平台型组织》一书主要从企业的组织架构层面进行更为深入的平台化理论探索以及案例研究。正是因为其视角更窄,切入点更小,所以《平台型组织》对于“组织架构平台化”这一主题研究得更为透彻,因此对仅仅有意于进行内部平台化的企业更具有指导意义。

  知其然知其所以然:平台缘何诞生、为何强大

  《平台型组织》的前两章追根溯源,从理论层面回答了“平台缘何诞生”以及“平台为何强大”这两大核心问题。

  平台是商业社会在技术的推动下逐步进化而来的,一切皆是水到渠成而非莫名其妙地从天而降。

  首先,《平台型组织》的第一章描绘了一幅清晰完整的人类商业文明进化图景,指出人类商业文明的进化路径是不断拓维:

  ▪ 一对一的点状交易:物物交换的原始商业

  随着人类开始制作粗糙的生产工具,社会分工得以出现,以物物交换为特征的初级商业出现。此时的商业形态为一种单品对应一种单一需求的点状交易。

  ▪ 一对多的单维商业:制造商、品牌商和它们的规模化宿命

  两次工业革命极大地提高了劳动生产率,工业大生产时代到来,制造商和品牌商开始走上规模化扩张的道路。此时,物质匮乏仍然是商业社会的主要特征,卖方主导市场,消费者被动接受生产者所提供规模化、标准化的商品。这一阶段的商业主导形态为一种规模化品类单品对应市场端的多个人群。

  ▪ 多对多二维竞争:解决方案提供商和它们的“规模X范围”叠加逻辑

  随着科学技术的不断发展,仅仅依靠规模经济来获得成本优势变得越发困难,企业开始试水多元化发展战略,范围经济效应成为企业在竞争中取胜的又一大利器。此时的商业主导形态为多种品类和多种产品(或服务)对应多样化的顾客需求。

  ▪ 多对多即时互动:工业大生产模式的终结和平台崛起

  两次信息技术革命(计算机革命和数字化革命)推动人类商业文明进入了一个全新的纪元。以数字化技术为基础、能够实现用户即时互动、增长速度呈指数级的平台成为数字化互联时代最为强大的物种。此时的商业形态为多种动态迭代的产品与服务对应多种不断迭代的需求。

  紧随商业进化图景描述之后的是对企业组织形态在商业社会进化中的逐步演变。由于“一对一”原始商业时代和“一对多”商业时代前期的手工作坊和手工工场主导阶段,都没有产生现代意义上的组织,因此《平台型组织》的分析从“一对多”时代的厂商模式开始的。

  《平台型组织》一书认为企业组织形态演化的关键在于各组织模块之间的链接方式,并以链接为核心并结合商业社会进化的路径深入探讨了企业组织形态演变的三个阶段:

  ▪ 以标准化指令为核心纵向链接固化层级

  规模化单维物种与强调精细分工与科学管理的直线职能型组织。与此种组织形态最为匹配的是“一对多”商业时代。

  ▪ 以业务(项目)为核心横向链接固定岗位

  “规模X范围”二维物种与以直线职能制为基础的渐进改良式组织。与此种组织形态最为匹配的是“多对多二维竞争”商业时代。

  ▪ 以顾客的迭变需求为核心动态链接创新个体

  “规模经济X范围经济X网络效应X时基竞争力”平台化物种与传统科层式组织的彻底崩塌。与此种组织形态最为匹配的是“多对多即时互动”商业时代,即当下。

  《平台型组织》所研究的就是最后一种组织形态。

  《平台型组织》第一章重点描述的就是“平台缘何诞生”的问题,当然对于“平台为何强大”的问题也略有涉及。对于第二个问题的解答主要还是由第二章负责。

  首先,对平台型组织进行了精准的定义。指出平台型组织的三重推动力量:客户需求的变革、技术的升级和知识型员工的自我管理需求觉醒。点明平台型组织形成的前提技术条件:无缝的信息技术链接和大数据集成形成的透明化治理。另外,还描述了平台型组织的构件:中台资源层、前台创业层、平台治理层。最后,还说明了平台型组织不同于传统组织的特征:扁平化、专业化、开放化以及智慧化和敏捷化。

  其次,追溯了平台型组织的经济学根源,为平台型组织的诞生及其所拥有的强大的生命力给予了理论层面的深入解读。讨论了改良的科层制以及中国式的阿米巴都无法适应未来的原因。

  然后,探讨了平台型组织的竞争力来源:通过数字化基础上的管理创新实现交易成本最优;通过组件标准化和组件的开放化组合实现规模经济范围经济学习效应的综合最优;通过平台打造实现强大的网络效应;通过高度专业化和柔性敏捷实现机会成本和沉没成本依赖最低。

  最后,给出了平台型组织的变革模型:

  ▪ 一个基石

  强化数字基因:构建智能化大数据技术为基础,链接包括企业内外整个平台的全产业链信息系统。

  ▪ 两项前提

  重构战略基点:放弃传统的事无巨细的完美战略计划,构建基于客户的开放化可调型战略。转变领导风格:转变追求完美的业务型领导风格,成就使命感召型领袖。

  ▪ 三项组织提升

  重构组织逻辑:推倒传统科层的金字塔组织,构建开放互联的智慧型平台架构。再造治理体制:颠覆传统的逐层代理、严格管控和低能激励模式,构建共创共享的开放型治理和高能激励模式。重塑组织能力:打破传统的静态化人才培养体系,构建开放化动态化的人才生态网络。

  工欲善其事,必先利其器:企业组织结构平台化的行动指南

  《平台型组织》用超过2/3的篇幅(第3-9章,共7章)就企业进行组织结构平台化重塑给出了可操作性较强的具体行动方案,弥补了前两章过于理论化的不足。

  此部分的内容分为以下七大模块:

  ▪ 战略:从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”

  ▪ 领导人:从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”

  ▪ 组织架构:从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”

  ▪ 治理机制:从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”

  ▪ 人才管理:从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”

  ▪ 数字化技术基础:从“信息孤岛”到“智能互联”

  ▪ 变革步骤:传统企业如何稳健推进平台型组织变革

  参照此处的通用性行动指南,再结合自身的实际情况,企业可以在组织平台化变革的过程中准确定位一些抓手,少走一些弯路。

  三人行必有我师:致敬平台型组织的探路者

  平台型组织并非空中楼阁,已有诸多中国企业在这方面进行了实践。《平台型组织》一书的最后对中国企业所进行的组织平台化实践做了详尽的盘点,并将这些企业分为两大类:传统产业领袖(华为、海尔、平安、万科、永辉)、创新性破坏者(小米、韩都衣舍、尚品宅配)。

  无论是传统企业还是新兴企业,都不约而同地选择了进行组织平台化,并借助组织平台化的实践重新焕发了生机或获得了传统企业难以想象的发展速度。由此可以看出,平台型组织不仅具有理论层面的可行性,而且也经得住实践的检验。

  修身齐家治国平天下:平台型组织如何与外界互动?

  没有企业是一座孤岛。

  企业并不能设置一个“无菌”的局部小环境来进行组织结构平台化转型。《平台型组织》一书的研究视角过于集中于企业内部,对于“平台型组织如何与外界互动”这一重要问题阐述的不够清晰。不过,《平台型组织》一书致力于解决的问题就是企业如何构筑面向数字化互联时代的全新企业组织形态,所以对其研究视角不够外向化的瑕疵也就无可厚非了。

  除上述主要理论内容以外,《平台型组织》一书中还囊括了大量国内外企业进行组织平台化实践的案例资料,所以也可以说此书在某种程度上做到了虚实结合、深入浅出。

  最后,再分析一下《平台型组织》的写作技巧。《平台型组织》整本书的行文脉络就是一个不断把研究视角拉近的过程,从抽象晦涩的理论分析到相对具体的行动指南,再到企业已有的具体实践。这对于经济学、管理学等理论知识基础不扎实的读者来说无疑是较大的挑战。不过,这种由深及浅的撰写方式也有其好的地方,可以帮助读者先行建立一个完整的理论框架,然后在阅读的过程中逐步地填充血肉,降低了读者出现思维混乱的风险。

  总而言之,《平台型组织》从理论高度上揭示了“平台”背后的部分奥秘,而且书中丰富的案例和书籍本身严谨的行文逻辑也使此书具有不错的可读性。如果企业仅仅想进行内部组织结构的平台化,那么此书还是值得一读的。至于那些希望成为下一个阿里巴巴、下一个谷歌、下一个亚马逊的企业来说,这本书仍然值得参考,但是效用就比较有限了。

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