《高效管理》读后感锦集
《高效管理》是一本由乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond）著作，北京联合出版社出版的平装图书，本书定价：56，页数：209，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
26岁法学院毕业后，作者进入纽约曼哈顿一家顶级律所做律师，拿着不菲的薪酬。某天发现，为了追逐名利，弄得人身心不愉快。于是，向自己的老板--纽约百佳律师之一，提出了辞职，开始了自己长达十年的冥想静修。一个有着20年丰富领导力培训经验的专家，开头不秀个人赫赫的经历，也不卖弄干货，反而是说出来自己一个故事，看到这样的开头，还是有点惊讶。 或许是有这段身心灵的静修之旅，到后来担任知名企业教练公司EMyth的CEO，他始终拥有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己， 经年累月，总结了三个实现高效管理的路径:“个人成长”、“文化建设”、“目标达成”。 这三个路径，正正是践行了管理之父德鲁克所说的，管理的本质是激发善意和潜能。 现在管理中提倡的自组织、阿米巴，也正是为了激发大家的积极性，把每个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让每个人做出他自己以前想都不敢想的那种成就。 初衷是美好，在执行上，又会很容易陷入教条，只告诉大家要求，却没有告知如何去做。作者指出，伟大的管理，不仅会告诉大家具体行为如何造成具体的结果，包括正反两方面，还会帮助大家看明白这些结果如何在他们的职业生涯中阻碍他们的发展。最后，以一种大家都能看明白其中的各种联系的方式表述这些结果，说清楚那些在工作中阻碍他们的东西如何也在他们的生活中以类似而且通常是同样的方式阻碍他们的发展。 这段文字表述好像有点拗口，通俗的说，就是优秀的管理者会把跟随者的视野提到更高的境界，把他的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限，做出卓越成绩。要做到，需有两点，一是有没有通过帮助他人做事，实现了自我超越。很多管理者不惜维护自己的权威领导，就是源于担心自我地位被超越受损。也正因为有这个认知，各种职场权谋方行其道，这是“小我”和“大我”的冲突，要达到怎样的高度，取决于个人如何看。二是对不同类型人格的认知。作者提出了管理者三种人格和员工五种人格分析。每个人都不一定是只有某种人格特质，但是，都会有某种起主导的特质，只要知道每种特质，就能对症下药，助你完善人格，提升员工潜力，成就事业。 管理学问大千，这本书讲出了管理的核心，得到AXIOM年度领导力图书大奖，实至名归。
《高效管理》读后感(二)：【We are a team】
管理类的书籍，普遍印刷精美、材质精良，工艺精湛，《高效管理》当然也不会例外。乔纳森·莱蒙德在领导力培训这方面，应该是业内的世界级权威人士了，所以自从书发货的那一刻起，我一直都充满了期待。快递小哥一到立刻拆封，果然棒棒哒，迫不及待先开始读一遍！
许多人进入职场虽然很久，但是对于领导力这种概念还是非常模糊的，领导力的核心就是这本书的书名“高效管理”，这是一种综合能力，说白了就是要把手里的人、财、事、物这些资源，合理整合发挥出他们的潜力，嗷嗷的前进，并保持生机勃勃的节奏。乔纳森·莱蒙德要和读者沟通的就是这种培养、挖掘、发挥你的这种能力。
谁都知道，领导力非常非常重要，但是只有少数人能够掌握他用好他。为什么呢？因为人财事物这里面，最核心的就一个：人。谁都知道，跟人相处好还能同舟共济共同奋斗，这是难度超大的一件事，乔纳森·莱蒙德在书里不断讲的就是怎么处理好同事、下属的关系，知道他们需要什么并支持他们，从而发挥团队中每一个人的潜力，让团队成为一个积极向上， 又具有成长性。
我建议大家好好的看，如何建立你的领导力？如何带好一个团队？如何让每一位成员都由内而外的认同We are a team？答案就在其中，相信你一定走出迷雾找到重点。
《高效管理》读后感(三)：【春节读书】转变不是我们要去的地方，而是我们要成为自己
我即不是带领上万人的首席执行官，也不是一个小组的领导，我只是一个孩子的家长。
阅读的兴趣使我接触到了这本书——《高效管理》。作者乔纳森•莱蒙德(Jonathan Raymond)，知名领导力培训公司Refound的创始人兼CEO，他是EMyth的前首席执行官兼首席品牌官。
他在纽约大学获得法学博士学位后，他先后在科技、非营利性机构做管理工作，并领导了全球培训品牌的转型工作。
这本书从“文化建设”、“个人成长”、“目标达成”三个角度分析了实现高效管理的具体路径。这本书的最大特色在于没有过多的理论阐述，而是以真实的故事来展开问题的讨论。
本书共分为三个部分:第一部分，有权威的领导都会关心自己的员工 其中第一部分分为五个章节
第三部分多点尤达，少点超人 这一部分分四个章节
第一部分第一章中，如何让大家把工作当成自己的事情 作者以来自家庭中的小事例，来引导家长正确处理与孩子之间日常生活中常见的问题，比如让孩子从清扫他自己的房间开始，包括规划他自己的房间，清理书桌，把衣物整齐的叠好放在衣柜里。给他打造一个空间，让他自己拥有，这一点孩很重要。他的亲身体验告诉他:自己所处的地方与他想身处的地方相比而感觉到的那种痛感。这种感觉如同我们尝试接触主动思维力量这个代表成功的秘诀。
怎样引导孩子在不破坏家长权威的情况下安排好自己的生活，这一直是我感觉头痛的问题。比如，最简单的整理好自己的书包，回到家把鞋子整齐的放在鞋架上。这么简单的问题，没天不知道要嘱咐多少次，可他依然改不了这种做事不按部就班的习惯。我也曾愤愤的说过多少次:如果再把作业落在家里就自己回家拿，我再也不会去学校送。可每次只要电话一打回家，我就把以前的愤怒放下，继续跑学校。希望我学习了这一章节的内容后，可以总结出一个适合我们之间的一个方法，解决孩子把日常生活中的事情当成自己的事情。
而这需要我为他提供他自己无法得到的东西，就是我利用我的经验帮助他发现他自己的不足。这需要我不断学习，提升自己，才能达到我应有的高度，进而以正确的方式来引导孩子。
这不只是孩子在成长，我也需要把握好这成长的机会。在这过程中，我要学会让孩子在他成长的过程中出现的小成绩有荣誉感，并且让他明确知道哪些是需要改变的，以及在何时改变。这不仅仅是在考验孩子，更多的是在考验我及时的应对能力。我要和孩子一起学会为自己的成长负责任，做自己生活中的贵人。
第三部分多点尤达，少点超人中介绍了“修理工”、“奋斗者”、“好朋友”三种类型的领导人，以及“实用主义者”、“破坏者”、“保护者”、“调和者”“执行者”五种类型的员工。
在“保护者”类型员工中这也一章节中有这样一段话:“嗨，朋友们，我现在有个烦心事真的让我很难受。跟你们都没关系，但是如果我今天有点特别的烦躁的话请你们告诉我，我会改正的。”
这样的事情也经常会发生在我和孩子身上，有时候我努力想控制自己的情绪，不让负面情绪影响到我和孩子的相处模式，但每次都是徒劳。我的心情总是被情绪左右，甚至总是会牵连到无辜的孩子，自从上次学习了《正面管教》以及《非暴力沟通》后，我的态度有所改变，但过一段时间之后就会老毛病旧范。事后也能想通孩子是无辜的，不能总是拿孩子出气。
有时候也能及时的表达出自己内心的需求，告诉孩子，我现在的心情不好，希望得到理解。请及时的避开我的心理魔咒期，以免我有言语过激的行为。同时我也意识到自己的言词很重要，但是通过我们的行为，知道我们成为什么样的人更重要。
通过本书的学习，我同时还学会了面对以后孩子的问题要适应只提出问题，而不是给出答案。在整个家庭关系中做一个合格的领导者，引领整个家庭迈上新的台阶。
《高效管理》读后感(四)：［春节读书］如何实现高效管理
高效管理6.8乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond） / 2018 / 北京联合出版社杰克韦尔奇1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
从入驻通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
杰克韦尔奇在管理上，更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
问题来了，作为一名领导者，如何实现高效管理？乔纳森·莱蒙德的《高效管理》就是一本专门讲述如何成为你的团队所期盼的好权威和领导者的书。
《高效管理》这本书是乔纳森·莱蒙德20年领导力培训经验的集合，围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。本书的最大特色在于其并没有过多的理论阐述，而是以真实故事的形式来展开问题的讨论，并且每个故事都包含关键性的对话，让读者在最真实的故事情境中轻松学到各类管理技巧，实现高效管理的目标。
乔纳森·莱蒙德是美国知名领导力培训公司Refound的创始人兼CEO，有着20多年的领导力培训经验。在纽约大学获得法学博士学位后，莱蒙德先后在科技、非营利性机构做管理工作，之后又担任了全球知名领导力培训公司EMyth的CEO及CBO，并领导了全球培训品牌的转型工作。同时，他还是Inc.杂志评选的“全球百佳领导力演讲家”之一。
乔纳森·莱蒙德的《高效管理》这本书中，首度公开20年领导力培训精华，3大核心管理法则，15个真实管理故事，帮你破除管理瓶颈，打造一支高效团队。
书中对公司文化问题做了一个鲜活的审视，面对最常见的关于企业员工敬业问题的神话，提供了一种新的方法来考虑优点和缺点，告诉大家一个新的如何能够在转型中分享的方法，而不是等待它自上而下发生的愿景。刚过去的半个世纪爆发了一场个人成长革命，而当下的管理理论则受制于关于人类动机的沉浮思想而进退维谷，本书尝试在这二者之间架起一座桥梁。
学会把问责看成一种帮助大家拥有自身优势的工具，而不是用来指责他们的弱点，这是优秀的权威的本质。书中提供了一种新的方法，打造出一种帮助人们在工作中成长，同时也在生活中成长的问责文化。
乔纳森的《高效管理》并不是真正意义上的商务书，它是一本关于关系的书，关于如何把最好的自己带入到工作中，让真正有意义的时刻慢下来的书，它是一本关于改变世界就从改变办公区的这些人开始的书，更是一本讨论关怀的书，关怀你所有负责的那些人的心灵，精神以及经济未来的书。
《高效管理》读后感(五)：【春节读书】想要实现高效管理，只需这三个路径
文 | 末安笙
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，却有着一定的管理原则和规律。
当今社会，越来越多的企业家注重管理，建立流程、制度、考核，可企业管理仍是不尽如人意，企业制度流于形式，企业文化建设浮于表面，团队没有凝聚力，成本内耗太高。
领导者如何做到让员工把工作当成自己的事情，和企业共同成长？如何激发员工的责任心，让员工突破自我？如何管理“满腹牢骚”的员工......
一本《高效管理》就能解决以上所有问题，让企业管理者突破管理瓶颈，轻松管理，打造一支高效团队。
本书是作者乔纳森·莱蒙德20年领导力培训经验的集合，围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。
而且《高效管理》这本书不像其余的管理类书籍，没有过多的理论阐述，而是以真实的故事的形式来展开，让读者在真实的故事中轻松学到各类管理技巧。
本书不是规范手册，也没有按照线性流程进行编写，没有过多的道理，而是提供了一种新的管理理论和通用型的管理技能，适用于所有企业管理者，适用于任何行业，适用于任何规模的团队。
作者是乔纳森·莱蒙德，美国知名领导力培训公司Refound 的创始人兼CEO，有着20多年的领导力培训经验，纽约大学法学博士，先后在科技、非营利性机构做管理工作，担任了全球知名领导力培训公司EMyth的CEO及CBO，同时，他还是Inc.杂志评选的“全球百佳领导力演讲家”之一。
本书分为三部分，在第一部——“有权威的领导都会关心自己的员工”，第二部分“问责而不指责”，第三部分“多点优达，少点超人”。
第一部分中，作者对公司企业文化做了一个鲜活的审视，这部分中面对最常见的关于员工敬业度的问题提供一种新的方式和理念，提出了一个优秀权威的真正意义。
荣格说：终其一生的特权，就是成为那个真正的你。作者提出最高形式的领导力，是能够给团队、组织以及周围的时间增加的最大价值，是为他们打造一个让员工自己去寻找答案而非直接提供答案的空间。
优秀的管理者应该考虑的是如何成为团队成员的真正导师，真正从员工个人出发，充分发挥员工个人主动性，帮助他们不断成长，而且优秀的管理者必须牢记以下几点：
1、企业最深层次的目的是改变企业员工的生活条件。
2、领导人和经理人的作用是向大家证明，为什么职业成长和个人成长是不可分割的。
3、让大家敬业的方法是更多地与他们打交道。
第二部分：“问责而不指责”，作者提供一种新的方法—问责刻度盘，打造出一种帮助人们工作和生活中成长的问责文化。
问责刻度盘：提示—邀请—谈话—界限—极限，在每个刻度上都有详细的案例说明，让读者可以一目了然和清晰的掌握技能。
比如：提示是刻度盘上的第一刻度处，它是以诚恳和开诚布公的方式进行观察。“提示”的目标就是把某些东西放到一个空间里，让你的团队成员们自己去观察。下面是“提示”在实际应用中的几个例子：
＊“我在那份就要发出去的新闻通稿上看到了几处打印错误。你看到了吗？”
＊“一夜之间我看到很多故障单涌了进来。有什么事情需要聊一下吗？
＊“这一周你好像有点崩溃。出什么问题了？”
而这种模式代替了喋喋不休的指责，表达了领导者对员工的关怀，让员工不会有逆反心理，真正的能够激发员工的思考和主观能动性。
第三部分：“多点优达，少点超人”中介绍了“修理工”、“奋斗者”和“好朋友”的3类领导人，以及“实用主义者”、“破坏者”、“保护者”、“调和者”“执行者”的5种类型员工。
在不同类型的领导人中各自提出了他们的天分、挑战、修炼历程、忠告以及如何帮助他们。
5种典型员工给出了一个用不同的方式进行考虑的框架，让领导者学会用一种主要依靠激发员工的优点而不是对他们的缺点喋喋不休的方式，让团队中的每个成员为自己的成长负责。
《高效管理》是一本让管理者真正领悟管理真谛的书籍，是一本关于关系的书，做到让员工真正把工作当做自己的事情，在工作中发挥出自身最大的价值，成就员工。是一本不错的管理类书籍。
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：图片均来自网络
《高效管理》读后感(六)：【春节读书】做一名直达核心的出色领导，你要怎么做？
工业时代的到来，集团和资本操作，使公司越来越依赖于管理，因此出现了大量职业经理人、集权CEO这样的大型公司的管理者。虽然这些人都是非常优秀的管理者，但是越来越发展的形势，要求高管们不断提高自己导向性能力，促进公司文化的建设与员工个人素质的成长。自我约束能力强的高管们能让自己努力向目标靠近，也能对下属们提出具体要求，但管理一支团队，如何让每个人对工作像对待自己的事情一样主动，像对自己的兴趣一样热情洋溢，像对比赛一样积极，还是非常有难度的。 如果能最大限度地激发每个员工的主观能动性，一支团队才是一支高效的团队，这样的领导实行的才是高效领导。直中耙心，提高每个成员的专业技能，挖掘每个成员的潜在能力，就是让每个员工把完成工作变成爱上工作，最大限度地发挥自己的能力，这就是这本《高效管理》的核心理念。
本书作者乔纳森.莱蒙德是国际知名领导力培训公司的创始人，积攒了20年领导力培训的成功经验。在这本书中，他首度公开20年的培训精华，用3大核心管理法则、15个真实管理故事，向沵讲述全面破除管理瓶颈的方法，帮你打造一支高效团队。 一、微管理 帮助一个人成长，不是那些大的方面，往往是从一些小节方面入手。因为这些待物处事的细节方面，容易造成公司的不利影响和有害的文化氛围。就拿守时这一点来说，在公司中每个人都是团体中的一员，如果因为某个员工迟到，其他员工不能顺利开展工作，那么浪费的就不仅仅是迟到员工一个人的时间，而是受其影响而没有迟到的人所有的时间。 我们还可以试想一下，准时上班而没能顺利开展的员工，在迟到的那个员工还没有到来时，他们会做些什么呢？也许是抱怨，也许是闲聊。长此以往，这势必会造成人心涣散，人们对工作渐渐失去热情，改变工作氛围。 这或许还是最轻微的影响，也许有些激进的人，会因为无法正常开展工作暴跳如雷，言语冲撞引起冲突。但这不是最坏的，情绪激动至少说明对工作还抱有热情，如果大家一团和气，完全无视高涨的工作热情减褪，长期包容这些小失误，只能说明大家已经是混日子的状态了。
所以，帮助员工成长，首先应从微管理开始。具体应该有以下几个方面：有时间观念、言行一致、直面挑战、接受错误、冒险试对。 二、问责制度 问责不同于指责，它促使员工了解自己的工作成果，有哪些完成的很好，在哪些部分还有欠缺，极待改进。可以说，一个好的领导会及时指出员工的不足之处，提醒他用正确的方法积极的改进，促进员工的快速成长。简言之，问责就相当于学生测验考试，知道自己还未掌握的知识，用一个纠错本挑出所有错题，通过反复训练使之熟练掌握。 问责的具体步骤有：提示、邀请、谈话、界限、极限。 都说好鼓不用重锤敲，一个主动要求进步的员工，会在领导稍加提示后，便采用实际的行动促使自己进步，并及时反馈。 如果反应稍微有点慢的员工，在领导提示后，还好像不明所以，就需要领导用邀请的话语，对其提出明确的要求。这个时候，一般人都会与领导积极沟通，找到自己的问题所在，按照自己的方式或领导的建议来改正工作中的错误，促进个人成长。 对有拖延症和工作比较消极的人，就只能靠深切的谈话，让其了解改正错误和快速成长的迫切性，使其真正动起来，快速适应工作，跟上公司的发展步伐。 如果深切的谈话，还未使员工改进自己的工作态度和方法，那么领导只能告诉对方，达到这份工作的最低标准在哪里，公司和领导容忍一个员工最迟的成长期限是多久，希望员工能在最后关头就此一博，最终能胜任此份工作，达到领导期望。 若领导告诉了员工，这份工作的最后界线在哪里，员工的情况依然不容乐观，说明这份工作并不一定适合他，解脱对双方来说，都应该是一件幸事。因为①如果领导给了你那么多机会，你都没有太多的行动，说明你并不热爱这份工作，你大可不必浪费自己的时间，去寻找自己真正感兴趣的工作做。②如果在这个过程中，你也付出了自己所有的努力，但还是达不到工作的要求。只能说这份工作真的不适合你，或许你在别的地方能找到自己真正的位置。 三、多点尤达，少点超人 作为一个领导，一定在某些方面有他的过人之处，但在员工面前表现得像个超人，并无好处。有时候试着让手下处理他们不太能独立处理的事，会让他们多一份担当与责任，或许能顺利完成此事。最坏也会让对方增加一种体验，而不是每到紧要关头，自己挺身而出，这样，手下的员工如何能成长？
虽然每个人都渴望有一位贴心的领导，但能带领他们，让他们变得更好，才是每个员工真正想要的。所以作为领导，无论是身为团队的修理工、奋斗者，还是好朋友，都不可取。只有与他们站在一起，面对未知的未来，告诉他们其实自己也没有更好的具体方法，只是在一路上给些建议和引导，让他们发挥自己的主观能动性，去解决实际的问题。 能做到高效管理，并非是用什么高深的规章制度，只有用自己最大的善意帮助每个员工。告诉他们：你能做到。一路上，你不必害怕，所有问题我们一起面对，虽然我也不明白具体该怎么做，但我会陪着你，只要你能给我及时的反馈。 大公司往往容易出现机构臃肿，制度众多，然而，这些却像一些无名的绳索，把人与人的沟通隔离开来，把人变得像一副副机械，所以，这些方法无法实现高效管理，只能把人变得按部就班。 这本《高效管理》，告诉我们如何直达核心，命中要害，在管理中一步到位，既做一个受人爱戴的领导者，又不至于累得过劳死；既能实现公司的快速崛起，又能让员工得到最好的有效成长。
《高效管理》读后感(七)：【春节读书】"授人以鱼，不如授人以渔"——将平凡人培养成高效管理者
无论你是不是一个团体内的管理者，我觉得你都应该读一读《高效管理》，它是一本覆盖了3人领小组、带领上万人的首席执行官，或者一个孩子的家长都可以阅读，并找到好方法的指导性书籍。 作者乔纳森·莱蒙德是知名领导力培训公司Raymond的创始人兼CEO，有着20年的领导力培训经验。同时他还是lnc.杂志评选的“全球百佳领导力演讲家”之一。 《高效管理》围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”、“个人成长”、“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。作者乔纳森从自身出发，列举了许多发生在办公区内的实际情况，通过关键性对话的形式让读者在真实的故事情境中轻松学到各类管理技巧，抛开了理论阐述，更好在实践中总结出好的方法。
（一）有权威的领导都会关心自己的员工 什么是权威？什么是好的权威（Good Authority）？ 面对生活中大部分的打工者，我们一遍又一遍地反复问：“我如何能让大家把工作当成自己的事情？”因为我们在为老板打工，对于企业的管理者来说，权威就显得重要。企业提供一种工作，从他们开始这种工作的那一天一直到他们决定离开的那一天，它就必须帮助他们成为一个更好的自己。员工也会质疑权威，有问题的其实不是权威，而是我们没有学会如何以一种真正源自于自己内心和意识的方式来看待权威。相对而言，好的权威的反面不是坏权威（Bad Authority）——而是借来的权威。 我曾就职于一家不大不小的企业，老板是一位十分厉害的50多岁的女性，不久后她的儿子从国外留学归国接手了公司。随着时间的推移，员工之中关于讨论这个儿子的话题就逐渐多了起来，他在国外读的是排名一般般的本科高校，小学到高中又是国内的私立学校，这所学校几乎90%以上的学生都出国了，含金量不高，没有实际工作经验就来指手画脚，众说纷纭。企业的业绩也确实在下滑，员工开始流失。他必须摈弃他从母亲处借来的权威，建立自己的权威，这家企业才有路可走。这样做的确困难，但我真希望他能读读这本《高效管理》，或多或少的学到些真正有用的管理技巧。 员工敬业度谬论：（1）大家为什么不按照他们的要求去做；（2）他们有什么称手的工具去改变事物。换句话说，员工敬业度谬论假定，不够敬业是员工的错。那我们提出一个问题，不敬业是员工的错吗？我们常常忽略了作为经理的敬业度。解决方案就是把这种情况做个反转：为了让员工敬业，他们需要有个人跟他们一起敬业。 正视自己的弱点，才能不断进步。大部分人必生都在用优点掩饰和掩盖其弱点。但是，如果向自己的弱点低头，就会在那里找到通向天才的道路。 在涉及管理一个团队的时候，尤为重要的是一直想要摈弃的那些行为：跟队友和跟你沟通不认真或者不明确、糟糕的时间和日程管理、掩盖缺点而不是寻求帮助、想要取悦你而不敢冒险、反复质疑事情而不是解决问题、让项目的范围大过所需的规模、拈轻怕重，等等。这不得让我想起了美国项目管理知识体系（PMBOK）中的：沟通管理、时间管理、范围管理、进度管理、风险管理等等内容，是作为一名项目经理必须重视的。作者乔纳森将产生影响的行为分解成5种情况：有时间观念、言行一致、直面挑战、接受错误、冒险试对。 学会如何面对并熟练应用这5种类型的微行为，把它们作为开始关于更大主题谈话的方式，就是伟大导师工作的艺术。就是这么一个修炼历程，这是一个能够把我们带往一个全新领域的修炼历程。 （二）问责而不指责 工作不应该成为封闭我们个人成长的地方，它应该是让我们如鱼得水的地方。 乔纳森研发了一种方法，在谈话中具备一定的明确性和可重复性。这种方法转换为一个流程，称之为问责刻度盘（Accountability Dial）。包括五个阶段：提示、邀请、谈话、界限、极限。
问责谈话所需的结构，就是问责刻度盘的“为什么”（why），微行为、你在某段时间内留意到名单是出于这样那样的原因没有干预的人们的言语和行为的总和，就是“什么”（what）。问责专注于关系，来自于对帮助大家成长的好奇和期盼。这就是问责谈话对于文化变革工程来说至关重要的核心。 书中乔纳森通过关键对话的形式，展现了问责刻度盘的每个阶段该如何谈话。如何掌握每个阶段的“度”，对话来自于真实的生活，且向我们展现了一整套带有普遍性的主题。作为读者，大可尝试这样的对话方式，达到问责而不指责。从中你将会找到方法和工具，以新的方式跟团队里的每人交谈。 （三）“多点尤达，少点超人” 还记得《超人》中的场景吗？作为新闻记者的露易丝总喜欢冒险去采访，他的好友克拉克总是去救她于一次次水深火热之中，因为克拉克就是超人。超人希望露易丝能从中吸取教训，不再冒险。超级英雄重要，凡人同样重要。这不得不让我想起著名管理学大师彼得·德鲁克所提出的，“让平凡的人做不平凡的事，才是正确的。”我们不求有多少天才的管理者，我们是想培养出更多的合格管理者。 而《星球大战》中九百岁的尤达大师授徒已经有八个多世纪了。他的最后几个学生中有近代最重要（也很鲁莽）的绝地武士，比如卢克·天行者，尤达所做的就是为卢克打开一个学习的空间并保持住，他分享了智慧，而不是冲进去救他。 中国的古人说得好：“授人以鱼，不如授人以渔。” 乔纳森聚焦于可以用于培养指导技能的具体工具和策略上，找到方法教授与你。读过《高效管理》，很快你会发现这本书并不是真正意义上的商务书。它是一本关于关系的书，关于如何把最好的自己带入到工作中，让真正有意义的时刻慢下来的书。它是一本关于改变世界就从改变办公区里德这些人开始的书。 总结 “工作和生活平衡”这个概念总是折磨着每一个人，但是我觉得工作不就是生活的一部分，合理看待，高效管理，乔纳森希望我们大家携手合作，共同为我们对自己的世界（包括工作、家庭以及超越工作和家庭）里德权威的期待建立一个新的标准。这其实是一本讨论关怀的书，关怀你所负责的那些人的心灵、精神以及未来，还有你自己。
《高效管理》读后感(八)：【春节读书】领导者的心灵之书，帮你打心灵那扇门
为什么下属不愿意把工作当成自己的事情，总是得过且过？
为什么你给下属提供了诸多解决方案，他们依然手足无措？
为什么大包大揽的全能型领导人反而阻碍了团队目标的实现？
为什么牢骚满腹的员工应当得到管理者的重用，而不是被冷漠？
为什么过度关注员工的工作完成情况会让他们逐渐丧失自身的优势？
为什么当你努力成为下属的“好朋友”时，团队却没有了创新精神？
为什么问责比指着更能激发下属的责任心，从而让他们不断地突破自我？
为什么当你突然转变领导风格，员工经常难以适应甚至会强烈抵抗？
以上8个为什么不只是领导想知道的答案，其实员工也很好奇答案是什么？因为每个企业里，都会有领导和员工，也会有一天从员工变成领导，可以问题却是重复地发生。
有的员工会说：“如果我是领导，决定不会出现这些问题”。有的领导会说：“如果我来管理几个月，这些问题将都不是问题”。如果你是领导你会怎么办？会不会有这样的问题出现？
给大家介绍一本书《高效管理》，书名看似很速成，像是干货。我们可以理解成干货，但是，我更愿意把这本书说成心灵之书，是一个领导者从根本上的认知改变，开启心灵之门。
同时这本书很有意思的一点是，书里面没有大的道理，都一个个小的故事，很有趣，很耐读，很有思考性。
本书是作者是美国乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond），拥有20年领导力培训经验的集合，围绕如何实现高效管理这一核心问题，从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。本书的最大特色在于其并没有过多的理论阐述，而是以真实故事的形式来展开问题的讨论，并且每个故事都包含关键性的对话，让读者在最真实的故事情境中轻松学到各类管理技巧，实现高效管理的目标。
本书荣获了AXIOM年度领导力图书大奖。
荣格说：“终其一生的特权就是成为那个真正的你”。
成为真正的那个你，会不会对于某些人来说很难？是的有时，真的很难。如何变得简单，可能行动步骤也不会少，但是思维方式的改变，让员工把工作都当成自己的事情去做，很难得事情可能在心态上就会变得轻松。
一、发现自己这样做的理由：
我在一个教育机构工作，我还记得当我入职的第一天，那里卫生是多么地糟糕，书箱里全是零食袋，和各种垃圾，地面也被踩出了泥点子。当我去打扫垃圾的时候，老员工却说：“不用扫，看不出，很干净的。”对此，我表示非常地差异，怎么会有这种想法，难道你愿意在这种环境里工作吗？这次我没有要求她们和我一起做卫生，但是，她们的主动是不心甘情愿的。
每天课程结束后，我都会打扫卫生，课间经常去倒垃圾，整理教室，慢慢地学员也爱上了这样的环境，她们会主动把垃圾放到规定处，而不像原来一样认为自己是消费者，消费者就纯上帝的想法了，同时，她们给我带来了许多的学员，其他校区的学员也陆续地来到我校区上课，这样我们的业绩也越来越好。
有一天我发现那些老员工开始重视卫生了，上班，下班，课间都会去处理一些环境卫生的事情，学员也更愿意和她们交流了，关系融洽了，业绩也就慢慢地变好了。
其实，我知道没有人愿意做卫生，而老员工突然的改变是她们愿意在这种舒适的环境里待着，同时一切事物都在向美好的方向发展，例如，关系融洽；例如，业绩增加。
让他们看到了正反面的对比。事情差异的亲身体验，和自我愿意价值的提升。让员工不是服从于你的权威，只是服务于自己。
当员工服务于自己的时候，离着敬业也就不远了。
二、用工作上的神话，告诉你员工如何敬业
于每个员工来说，他们愿意成为一位敬业的员工，更愿意来实现他们的自己的价值。你现在思考一下，如果你想要你的员工敬业，你要做的是什么呢？很简单，成为一位敬业的领导。
工作没有一帆风顺的，大问题没有的时候，小问题也会层次不穷地等着你解决，这是你要摆好自己的心态，你的心态会影响你的思考，判断，对事情的决策。
下面是5种错误的信念，我们可以称之为“员工敬业的5种神话”的方式来表述下，看看你有没有这种想法或者说是信念、：
神话1、“我找不到好的人。”当你决定录用新员工的时候，就是找到了合适的人，但是请你要了解一件事情，当一个陌生人来到一个新环境，不可能工作起来像一个超人，任何事情都驾轻就熟。而是需要你和他们撸起袖子一起干，带动他们了解你的品牌，经营方式，如何在团队里与人相处，与你共事。有一天你会发现，他们帮助了你很多，成就了你伟大的事业。同时作为一个领导者要有开发的思想和心灵。不要想着他们会离开，而不去行动。
2、“没有人会像我这么关心。”每个人所处的阶段不一样，关心的事物就不一样，人生的意义就不一样，当员工就职于你这个企业就已经把自己的命运之周托付了给你，你的责任就是发现他们有多关心，尽管关心的方式和关系的事情和你不一样，讨论出一种双赢的场景。
3、“我犯不着把时间投入到那些反正都要走的人身上。”你经常做的是监督员工呢？还是挖掘员工的潜能呢？这就是时间上的花费，你做的事情是前者还是后者呢？
4、“我不是治疗师，我没有帮助他们解决个人问题的技能。”担任领导会面临着众多看不见的角色并要去挑战它，领导就像是一个修理工，不是外部的修理，更要做好心灵上的建设。
5、“我们只需要更好的系统的和更多的交流。”对于人的问题，用系统出了的方式是解决不了问题的。我们不要更多的交流，我们需要的是帮助员工，让他们不断地成长。
作者认为这些神话是错误，因为这些都是表面看上很道理，但却不能让你得到任何的帮助，同时还会影响到你的心态和想法。
许许多多的问题需要不停地试错，会有坏的经历，存在停滞期，记住要保持开放的内心和头脑的敏锐。这就像好的领导在员工面前做的是适度的问责而不是指责。
三、改变游戏别让游戏改变你——麦克雷摩尔（Macklemore）
在许多的企业里，有些领导会认为员工要服务于我，而不是服务于工作，这样的工作就是失败的，你听到的是员工的满腹牢骚，员工的心里也会有杆秤那就是，既然我是给老板打工，老板让我做什么我就做什么好了，钱不少发就好了。因为当问题发生时，你对员工做的是各种的指责，而不是适度的问责。
适度的问责胜过无谓的指责。
领导对团队里的其他人和文化的影响是巨大的，因为大家都在看着你。
有些领导是这样的，他希望得到所有人的爱戴，所以，他心里想的是我不要去得罪任何人，可是，这样的老好人，只能把问题变得更糟糕的，因为你并没有减少抱怨声，并没有把问题解决，反而是带回家继续烦恼，长时间下来你会变得易怒，容易把堆积在一起的愤怒，在某个时刻统统发泄到你的员工身上，当然这就要看是哪个员工不幸中枪了。
同时，因为你没有合理的去问责，去协调，去解决问题，这样团队里的人就会不明所以，同时让你认为最好的人才沮丧到只能辞职走人，领导不是看见人就要问责，而是看到该问责的不问。从来没有任何的明确反馈给大家，让团队的人看不到自己成长的机会。
一个企业拥有一个好的领导，心智上成熟的领导，是一件极大的好事，但是，领导们也要注意，你们是大家心中的超级英雄，凡人同样更重要，他们是你的合作伙伴，是托起你这颗超级星星不可获缺的人们。让自己多点达优，少点超人。
许多事物都有它的固有模式，但是事情永远不会永远停留在固有的模式，随着社会的发展进步，我们也是要随之对事情的本身进行改变。我们需要改变自己的思考模式，需要改变我们处事的方式，更重要的是我们需要通过帮助他人做同样的事情，你变得超越了你自己。通过到每个人所处的地方接触他们，促使他们进步一点点，让他们知道当他们跌落的时候你就在那里，你做到了。
这种模式不仅适用于领导，其实在一个家庭中，作为一名孩子家长，你有没有考虑过孩子需要的家长是什么样子呢？
高效管理不是告诉你如果让员工变得听话，而是让员工从心里认为我工作就是我自己的事情，我在这里得到成长，看到了自身的价值。这就是高效管理要告诉你如何从心智上来改变我们每一个人，改变是手段不是目的。
高效管理领导者心灵成长之书，帮你打心灵那扇门
《高效管理》读后感(九)：问责像冲浪一样需要高超的技巧：2星|《高效管理》
比较虚的管理书。案例很少，基本是编的，自己教育孩子收拾屋子的事都被拿出来做案例。
作者理论上的一个重点是：对员工的问责，像冲浪一样需要高超的技巧。
作者自创了一个“问责刻度盘”的工具，把问责分为五个步骤：提示、邀请、谈话、界限、极限。正常的话到“谈话”这个步骤就结束了，解决不了的就要设定界限，也可能走到极限就是解雇。
总体评价2星，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：从某种意义上说,法律事务所是一个极端的工作场所。但是,正如我将在接下来的几十年中慢慢发现的,在涉及真正有意义的事情时,比如人类生活的情感世界,它的代表性远远超出了我的想象。P3
2：我把接下来的这10年中最好的部分都花在了做这件事情上。我有赖以糊口的各种工作和投资。但内心一直在寻找。我继续参与更多的所需时间更长的静修。我遍访名山大川寻找智慧导师。P6
3：2011年,我遇到一个让我无法拒绝的机会。我接任了EMyth的首席执行官,这是一家以畅销书起家的企业教练公司。P7
4：但是,第二种经历才真正让我深受打击。作为首席执行官,我跟大部分企业的经理人一样,极大地高估了指导对团队人员所起的作用。这是我在现在每天帮助世界各地的各种层级的经理的日常工作中反复看到的一种现象。经理们(包括我碰到过的人中最聪明的以及对下属最关心体贴的那部分人)的所作所为,对他们的下属几乎都没有任何真正意义上的指导。P9
5：离开我的团队是件艰难的事情。但是,2015年的春天,我毅然决定,是去开创自己事业的时候了。我在想,只靠这件事情是否可以做成一个企业:我是不是可以开创出一种新的咨询类型,一个勉强可以算得上是指导型的公司,教授其他企业自己应用这些思想。带着很少几家具有难以置信的好奇和热情的企业客户,我们上路了。P15
6：问责是一种技能。跟冲浪一样,完全是非自然的状态(至少对我来说是这样)!冲浪时,在你划人大浪中之前,必须得考虑一系列复杂的事情:P40
7：我们正处于一个寻求治愈的社会。而且我们找得很艰难。我居住在俄勒冈州的阿什兰,这是一座位于加利福尼亚州边界上的小镇。在这座小镇里,你去杂货店里买盒鸡蛋,要想不碰到咨询顾问、教练或者这样那样的治疗师是根本不可能的。P60
8：学会把问责看成一种帮助大家拥有自身优势的工具,而不是用来指责他们的弱点,是优秀的权威的本质。我们通过以各种你耳熟能详的方式改变自己的世界观,得以达成这个目的。P96
9：问责刻度盘上的第一个刻度是“提示”。这是一种技能,能够留意到可能还不是问题但是可能变成问题的行为。在问责刻度盘上的第一刻度处,以诚恳和开诚布公的方式进行观察。P106
10：“邀请”就是当你已经尝试过“提示”,而且你想要帮助的人没有自己接住话茬时要做的事情。你在这里升温,但是只是很轻微。这就是在“进来,你为什么不找个凳子坐下”与“请坐”之间的那种差异。P109
11：如果“谈话”阶段(包括后续跟进的谈话以及留给对方解决问题的时间)没有让事情有所改变的话,那你就得采取更为决断的行动。在此刻,你的沮丧不言而喻。P117
12：当你完成了上面的几个步骤之后,就到设定“极限”的时候了。在流程中,如果到这个时候团队中还有人在陪着你,很可能意味着他们在公司工作的时间已经到头了。“极限”从字面上说就是你帮助他们通过这个难关的最后尝试。P119
全文完
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《高效管理》读后感(十)：【春节读书】 如何用优秀领导力成就他人
春节家族聚会中表弟一直闷闷不乐的。问其原因，正在考虑辞职的他一直被问到工作怎么样了，有的亲戚甚至会拿自己孩子来和他对比。自然闹得他闷闷不乐。
现在提供就业机会比老一辈人那个时候多太多了，而且薪酬也很高。老一辈人都理解不了为什么现在的年轻人这么爱辞职？但对于表弟这种年轻人来说工作不再只是用来维持生计，更多的是想通过在工作中，寻找到自我价值！“我是谁，我想成为怎么样的人”可能是每个人的深思，也成为了离职率高的原因。
不可否认员工刚开始工作时，能遇到一个优秀的领导是很重要的一件事情。一个优秀的领导可以让员工在公司中找到自我价值，得到个人成长。而对于现在的年轻人，什么样的领导才算是一个好的领导呢？
也许在《高效管理》这本书中会给出我们答案，这本书也会告诉我们:如何成为一名优秀的领导者。 《高效管理》序言中作者从自己刚入职场的遭遇作为切入点分析了员工为什么离职的原因:在职场上感觉自己的无足轻重，个人成长得不到发展。
然后通过他自己在带领公司时发现的不同问题，不断修正改善公司文化，不断去帮助员工成长。在这同时也让作者找到了自己定位:整合个人成长和职业成长就成他毕生追求的事业。
这本书就是根据他20多年领导力培训，总结的一套如何实现高效管理的经验。这些经验也通过他的培训公司帮助了很多领导者进行了转变。
乔纳森希望通过《高效管理》这本书让更多团队领导者去帮助员工个人成长，去关怀员工的心灵、精神的成长。《高效管理》不是一本规范手册，作者认为这本书更像是给领导者提供了一个新的管理理论和一套技能，等待领导者过来验证。
《高效管理》用总分结构给读者论述了如何成为一个优秀的领导者。这本书一共分为四个部分。在序言中作者就明确了这本书的主旨:优秀权威建立的3个核心原则。在接下来的三个章节中分别通过员工真实的故事和对话阐述了这三个核心原则。
《高效管理》这本书适合于任何行业，也适合各种规模的团队，无论商业还是非盈利组织，甚至家庭中父母都可以使用到这本书。
在第一章作者强调公司文化失调的原因，大多数是因为领导者看不到自己对员工的影响。领导者位置越高，问题就越大。所以领导者应该意识到自己对团体的影响。作者把容易产生影响的微行为分解成了5种：有时间观念、言行一致、直面挑战、接受错误、冒险试对。
这些微行为会在潜移默化中的影响公司的员工。我们做为父母，都希望成为孩子的好榜样。帮助孩子成长。所以父母毫无疑问也是一个”领导者”。做为一个妈妈我经常会以一种高高在上的姿势和孩子对话，试图通过自己的经验来让孩子信服，但我忽略了自己的行为对孩子的影响。 在这5种微行为中让我触动最深的是作者对言行一致、接受错误的诠释。
1.言行一致
《高效管理》中言行一致应该秉承的原则:我们正确的做一件事情，是因为我想成为以这种方式生活的人。无所谓有没有人注意到这一点。
而我们在教育孩子时，往往会有双重标准。对自己一套，对孩子一套。嘴上答应要和孩子好好玩耍却心不在焉想着其他事情。和孩子约定在家都不看手机，却总是想躲到角落去看。这种言行不一致的行为，时间久了会让孩子对我们产生不信任，自然而然的开始对我们的质疑和反抗。如果我们在日常中做到言行一致，相信孩子也会慢慢看到并受到影响，去严格要求自己的。
2.接受错误
作者在文中提到当某个人还在为有阻碍自己进步的行为感到失望时，一味的去鼓励，或者逗他开心反而让他更容易对自己失去信心。一个优秀的领导者需要帮助员工认识错误，在错误中学到经验，而不是一味的去粉饰这个错误。
回归到生活，其实家长在孩子出现错误的时候最容出现两种极端。盲目的去鼓励孩子，不顾情面的去批评孩子。看到这里，我也反思自己在孩子失败的时候。一般也会空洞的说:“没关系，这次失败下次努力一点。”而这样的安慰并不能帮助孩子，让孩子开心起来。
正如同书中所说的我这种错误空洞的鼓励反而让孩子更加的不自信。因为这样的安慰并不能帮助她解决这个问题。在下一次孩子出现错误的时候，我真的要换一种思维了。去帮助她认识错误，并且应该通过详细的沟通，重新制定目标，用具体的行为去帮助她提高能力。这样才是一个优秀的”领导者”该有的行为吧。
孩子更像是一张白纸，她的行为更多的是大人行为的反射。所以细节真的很重要，无论职场上、生活中我们都要去注意这些微小的行为。
个人成长离不开领导者的帮助当然也离不开自己的努力。我们也可以用逆向思维从《高效管理》这本书里找到如何让自己更好的成长。
在《高效管理》第二章中出现了一个对我来说很新的名词“问责”。作者提到优秀的领导者在处理员工问题时，适度的问责胜过无谓的指责。优秀的领导者应该学会把问责看成一种帮助大家找到自身优势的工具而不是指责他们的弱点。
这个章节里作者给到一个新的工具“问责刻度盘”。问责的步骤分为：提示、邀请、谈话、界限、极限。作者通过提示、邀请让员工自己认识到工作失误，如果这两个步骤之后工作还没有改善，那就要被谈话。而界限和极限则是一个团队最后的容忍。在前面几个步骤下工作都得不到改善下，那员工就真的不适合这个工作，就要面临被辞退的风险。
作者在诠释问责刻度盘的时候，通过了大量的对话来为我们呈现。让我们更好的明白这个刻度盘的使用方法和界限。在这些对话中我们也可以去切换身份，站在员工的角度去感受问责这个工具。争取在提示这个阶段就能意识到工作的失误并改正过来。
在第三章中作者分析了不同类型的领导者和不同类型的员工。并分别给出了相应的意见。帮助领导者成长同时也让领导者帮助不同类型的员工成长。在员工类型中我们也可以自己去对应自己的行为，对号入座，根据作者的提示，成为自己的”领导者”帮助自己成长。
认识自己，认识不同类型的员工该如何去帮助他们成长，《高效管理》让领导者真正的做到知己知彼，百战不殆。
无论是孩子还是员工，还是领导自己。转变都是一个过程，都会存在许多压力。但是我们可以通过这一点点的转变，让自己成为一个更好的领导者，我们都可以通过慢慢的转变去超越自己，去帮助更多的员工让他们得到更好的成长。